必须拍马；杜绝诽谤，必须树立扶正祛邪的氛围。

           如果领导者在选用人时不犯先入为主的错误，就必须避免以貌取人，听信诽谤，保持清醒的头脑，明察秋毫。

           延伸阅读

           首因效应提醒我们避免先入为主的影响，所以我们会想到近因效应，这意味着当人们记住一系列事物时，最终项目的记忆效果优于中间项目。

           人们一直认为近因效应与首因效应相反，因为近因效应强调人们对后期记忆印象深刻，而首因效应强调人们对第一次记忆印象深刻。

           让我们仔细分析一下近因效应，这意味着在沟通过程中，我们对他人最近和最新的理解占据了主导地位，掩盖了过去对他人的评价。既然我们强调我们对最近和最新的理解印象深刻，如果我们阻止以前的印象，也就是说，我们忘记了以前的印象，或者作为以前的印象不存在，那么最近和最新的理解实际上是第一印象。

       包容下属的错误-波特定律

           宽宏精神是一切中最伟大的。

           -欧文

           【导读】

           有一项针对经理的调查。问题是，当你的下属犯错误时，你认为最有效的处理方法是什么？在200名参与此次调查的经理中，60%选择严厉批评以发出警告。第二，对于员工来说，问题是当你犯错误时，你认为部门负责人采取什么样的态度更容易接受，更有利于你工作的改进？70%的员工选择单独批评和善意指导。

           调查显示了双方在处理批评问题上的差异，这只是验证了心理学上的波特定律。当受到很多批评时，下属往往只记得一开始，其余的不听，因为他们忙于收集论据来反驳一开始的批评。

           面对下属的错误，管理者通常愿意选择直接批评，而下属则不愿意接受严厉的批评，这就解释了为什么批评总是不能达到预期的效果。

           【领导力修炼】

           事实上，如果你不喜欢听批评，当你听到批评时，你想解释和反驳，这几乎是一种人性。面对领导的批评，解释和反驳的心理会更强烈，因为它包含了一个利益因素。

           从心理学的角度来看，如果对方否认你，即减少甚至否认你的价值，你就无法从对方那里获得预期的收入。

           从人性的角度来看，当收入下降时，心中就会有抵触情绪，就会有抵触情绪，就会有抵益最大化。

           当我们受到领导的批评时，我们会潜意识地提醒自己，我们已经被否认，这将涉及相关的利益。例如，如果我们的形象被破坏，我们的晋升将遇到阻力，我们的工资和奖金将受到影响，等等。此时，辩护心理是紧迫的，抵抗的本能将立即被激发。

           作为领导者，对于这种人性的把握是必要的，因为这关系到你的领导力提升。把握了人的这种本性，在管理过程中就要避免此类矛盾的产生，遇到下属犯了错误时，不要轻易进行批评，更不要使用暴力色彩浓厚的批评。

           培养领导力，面对下属的错误，要学会宽容。俗话说，宽容是大的。面对下属的无意之失，领导者必须宽容。

           三国时期，常胜将军赵云在天水关第一次世界大战中被姜伟打败。诸葛亮总理没有责怪他，而是客观地分析了敌我的情况，主动审查了自己的指挥错误，承担了失败的责任，安慰了赵云，感动了赵云，对蜀国更加忠诚。

           常胜将军赵云会失败。作为一个普通人，他不可避免地会犯错误，尤其是一些缺乏经验的职场新人。工作中的错误是不可避免的。此时，如果领导者能够更加宽容和理解，我相信他们会加倍努力，回报领导的宽容和爱。

           培养领导力，允许下属犯错误，鼓励他们的创造力。墨守成规的下属不会给工作带来突破和惊喜。创新是在不断的错误中发展起来的。

           作为领导者，面对下属的错误，不要把注意力集中在错误本身上，而是从外表上看其本质。·韦尔奇曾经说过，如果管理者过于关注员工的错误，没有人会有勇气尝试；没有人敢尝试比犯错误更可怕。它使员工自满，坚持现有的一切，不敢有任何突破和逾越。

           面对下属的错误，学会用鼓励而不是批评。领导者应肯定下属愿意学习工作的态度，鼓励他们不断探索和尝试，并帮助他们解决探索过程中遇到的困难和问题。

           西门子公司对员工的错误有一种态度：我们允许下属犯错误。如果那个人在几次错误后变得强大，这对公司来说是非常有价值的。

           优秀的员工不在于他们的工作记录，而在于他们是否敢于承担风险，尝试新的方法，善于总结错误的经验，获得好处。

           培养领导力，学会同理心，理解下属。当下属犯错误时，他们不急于批评，而是从对方的角度考虑问题，帮助下属找出问题的原因。

           合格的领导者不会盲目地指责和批评下属的错误，而是宽容地对待下属，并将惩罚变成鼓励。当然，宽容并不意味着纵容，而是设身处地为下属着想，帮助他们找出错误的原因，鼓励他们改进工作思路，胜任这份工作。

           当下属真的不能完成工作时，领导者不能只抱怨下属，而是要找出问题的症结。原来的安排本身不合适吗？如果是这样，我们应该帮助下属完成角色转换。

           作为领导者，如果能面对下属的错误，

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