动还表现在KIBS利用产业间上下游生产链条实现创新技术传递与知识共享，以及KIBS内部自身积极的创新拓展进行针对性创新。不同的创新进步带动，能给KIBS带来额外的好处，这些好处包括如技术的更新、市场的拓展等（王金龙，周建兵，2002）。而KIBS主体在不同的技术累积路径中表现出了不同的创新溢出获取机制，即生产和技术企业整体的综合合作，并通过独立创新获取绩效，以及在没有其他企业进行相关创新的前提下，借助模仿形成创新所带来的溢出效应路径扩展模式。
图4-2 基于KIBS创新带动的技术溢出机理
同样，在KIBS产业逐步获得外延扩散机会的时候，一国产业的外部化也逐步形成了基于境外投资的技术溢出可能路径，这主要是由于广大外部投资主体在进入东道国时，可以通过相对低廉的创新优势获得后者的支持与重视，而外部投资的自我创新为东道国企业的学习、合作提供便利机会，两者都利用了KIBS自身所具备的知识生产要素广泛传播的特征（Kogut，Chang，1991）[3]。而外部资本在技术创新以及溢出的本土化上逐步由“贴近政策”达到获取技术输出核心地位（Marek，2013）[4]的目的，这一趋势主要源于KIBS在区域集聚与技术能力方面对外国投资者的区位选择，当东道国创新主体相对于境外投资者的人力资本配置存在差异，东道国才得以从境外创新溢出中获益（Gregorio，Lee，Borensztein，1995）[5]。而当技术扩散获得在东道国本土范围内的广泛扩展后，会形成新的创新差距，从而缩小东道国与外部资本在同一项研发、类似研发或技术演进过程中的创新绩效差异，造成外部研发创新投资对于本土KIBS利用外部资本获取技术溢出绩效的直接吸收。
综上所述，本章可以归纳出，KIBS产业运行过程中实现的技术溢出所包含的特有的性质。
1.外部性
由于创新溢出存在要素制约的差异，东道国或者国内产业的直接技术购买方式不能全部解决技术溢出对主体产生的作用差异问题，且境内外同产业部类之间的创新竞争也会因为要素差异而呈现出对于溢出效率吸收的差异。因此，对于整个KIBS而言，其创新溢出的效率获取存在显著的外部性，换言之，作为知识密集型服务业产业部类，其各个企业吸收外部资本或者利用国内各个生产协作网络进行的协作，无法在技术、人力资本、原材料方面达成直接的配对一致，每一类要素之间的衔接差异会造成所谓的技术效率对接“差距角”（gap angle），不同的溢出吸收程度会造成创新溢出待吸收主体呈向外溢主体的“趋近”或“远离”，即会反映出KIBS企业通过生产协作机制是形成了正向的技术溢出绩效还是技术接驳的要素配置偏离。而由此形成的产业技术追赶外部路径或配套措施，对于国内企业的KIBS生产协作网络而言，可按既有生产链条可以进行创新资源重新协作节点分配，所需的多元要素配置完全可以按照创新差距背景下的欠缺项进行进一步的配对增补；而对于外部资本投资与技术传递而言，在不同要素的配合下可以完成技术效率差距所反映要素的重点增补，也可以按照创新欠缺要素进行单独的要素扩展，在具备“差距角”“远离”的基础上，争取形成新的创新差距，以解决技术溢出绩效的相对外部性。
2.竞争性
创新作为经济发展的原始驱动，需要知识作为核心的投入要素，但在整个知识密集型服务业部门主体实施创新的过程中，可能存在溢出过程中技术转移行为是否自愿的差异性，这里的非自愿性指的是对溢出输出方存在技术扩散的非能动实施。其原因主要在于对不同的创新主体而言，其所拥有的知识资源是一种具有竞争性和部分排他性的公共产品（龙新民，江庆，2007）[6]。竞争性主要代表的是不同创新主体所持有的不同的技术或产品，上述产品或技术具有完全或部分差异，而主体之间不愿为之进行交易形式之外的扩散，从而需要用价值交互来实现相应的创新知识要素的转移。不同部门之间的创新比较优势差异，使得主体构成的创新协作形成了高于以往纯粹通过技术引进而完成的竞争产品购进或技术和创新（牛华，马艳昕，宋旭光，2016）。同时，围绕知识密集型服务业形成的整个网络组织内部的创新主体间知识溢出无论是知识的自愿或非自愿流动、转移或扩散，都会形成逐步的知识溢出外部性，以及由此而产生的技术获取渠道变更，其中知识外溢的直接获取会形成快速的知识产品分享机制，而知识外溢相对不充足的部分则按照相对低速率传递至KIBS形成溢出的各部门，从而在知识密集型服务业创新过程中，形成各网络内部成员间由于争取创新溢出绩效而产生的重复生产。
尽管不同的知识密集型服务业知识创新主体在创新溢出与能力获取上存在行为实践的非自愿，但是一国的政府部门及知识密集型服务业所对接产业部门、行业协会可以作为引导部门，即依赖辅助设施促进KIBS部门获得低成本创新溢出吸收，东道国政府甚至可以制定政策来推动KIBS创新部门在网络内部溢出的尽快发生和最大化实现（杨向阳，童馨乐，2014）。总而言之，知识密集型服务业创新溢出过
关于公共关系危机处理的对策的论文 51.简要介绍危机管理的一般程序 。返回<< <<
答：处于危机中的公共关系 ，这是公共关系的一种特殊体现 ，是对组织公共关系水平的全面展示 。有效的危机公共关系工作不仅有助于避免组织的不期望发生 ，而且是组织保护自己和维护形象的客观要求 。它对防止组织形象下降和捍卫现有的公共关系工作具有不可替代的作用 。 。同时 ，有效开展危机公关活动将有助于在公众心目中树立特殊的“危机公关形象” ，有助于提高组织的公关水平 ，提高组织成员的公关意识 。 。因此 ，组织必须开发一种反应迅速 ，正确有效的危机公共关系流程 ，以避免紧急过程中的盲目性和任意性 ，并防止公共关系危机中的重复和空缺 。危机管理的一般程序是：
（1）采取紧急措施以防止事态发展 。遭受突发公共关系危机之苦的组织常常措手不及 。但是 ，在这个紧要关头 ，有必要冷静下来并采取紧急措施 ，以防止局势的发展 ，蔓延和扩大 。
（2）要诚实并表现出诚意 。一旦组织发生危机 ，它将受到社会和公众的关注 。人们渴望了解有关危机的真相 。作为公众舆论的代表 ，新闻界必然会接受采访 。目前 ，该组织只有两种态度：一种是掩盖问题并掩盖事实；另一种是掩盖事实 。另一种是诚实和显示诚意 。事实证明 ，掩盖事实真相经常会引起公众的怀疑并扩大危机 。结果注定无法解决危机 。坦率地说 ，它表明真诚是最好的选择 。
（3）调查情况并收集信息 。该组织处理突发公共关系危机的最终依据是事件的真相和采取适当的适当公共关系措施 。因此 ，调查危机的真相非常重要 。也就是说 ，在遏制灾难并初步控制危机之后 ，应立即对危机的范围 ，原因和后果进行全面调查 。原因是为危机决策提供依据 ，也是成功处理危机的关键 。
（4）确定针对对象的对策 。在对危机真相的调查和分析的基础上 ，可以确定针对不同对象的相应对策 。这些措施通常包括以下方面：组织内部的措施；受害者的对策；上级的对策；业务部门的对策；以及针对其他公众的对策 。
（5）评估摘要 ，改进工作 。在消除危机后 ，组织应从社会影响 ，经济影响 ，心理影响和形象影响等方面 ，注意消除危机的有关措施的合理性和有效性 ，并以现实的方式编写处理报告 ，以备将来处理 。另一方面 ，我们必须认真分析事件的深层原因 ，从组织中收集公众意见 ，观点和论点 ，并总结经验教训 ，以改善组织并从根本上防止再次发生类似事件 。
危机公关的论文 杉木集团如何开展危机公关
程山木 ，击败山木
宋木木的前妻 ，山木集团现任总裁李木子在接受媒体采访时说15日 ，宋善木的认可形象是企业品牌塑造过程中的一个严重错误 。但是 ，她还说 ，在重塑公司形象时 ，她不会更改“山”的名称 。这意味着即使更换发言人 ，“ Mountain”一词仍会留下 。只要两者仍然存在 ，它自然就会提醒那些来学习这家公司的人 。别忘了 ，已经删除了标志性头颅的Shanmu Group仍然是Shanmu Group 。但是显然 ，您不能完全放弃Shanmu的名字 。一旦放弃 ，这意味着多年积累的品牌将丢失 。
可以肯定的是 ，以“胡须和围兜”的形象出现在春晚的观众中的宋山木已经为山木集团带来了巨大的利益 。宣传效果 。全国各地的山峰化身也帮助山牧集团形成了良好的品牌定位效果 。用营销专家的话说 ，山母集团的整合营销沟通做得很好 。美好的时光并不长 ，曾经是著名的名字 ，但是现在它就像一道愈演愈烈的伤痕 ，吞噬了企业品牌形象 。有句老话：“城ye也是山 ，也是山 。”
在品牌传播的实际运作中 ，创始人作为企业品牌的名称不一定是完全错误的 。国内许多营销策划机构的命名均以创始人的名字命名 ，并取得了良好的效果 。如叶茂中 ，叶茂中的策划机构 。当然 ，这些公司没有发生事故的原因主要是因为创始人能够严格自律并确保长期形象始终如一 。著名的品牌营销专家和危机管理专家叶峰博士解释说 ，使用创始人的名字作为公司品牌并非没有可能 。 “关键是要了解创始人与企业之间的关系 。与山木集团一样 ，领导者的具名公司等同于维持公司在领导者中的声誉 。一旦领导人的声誉出现问题 ，对公司声誉的影响将是巨大的 ，有时甚至是毁灭性的 。”对于那些年轻的企业家 ，叶锋博士强调说 ，山木事件是一种面向企业的建议 ，是山姆事件的结果 。成为坏人很可能会毁掉您多年来积累的成果 。
杨牧常年法律顾问杨琳反复强调：“个人受司法程序的调查 ，企业在运营但问题是消费者不会这样看 。不可否认的是 ，山木集团长期以来一直将山木的个人形象等同于企业形象 。并将其个人形象运用到各种培训产品中 ，培训品牌山姆的代表模式和相应的培训理念已经深入人心这时 ，一旦创始人的个人声誉或职业道德受到攻击或受到影响 ，将不可避免地损害或影响公司整个品牌的声誉 。
“如何从公众眼中有效削减Shanmu的形象和企业形象 ，以及如何树立公司声誉是这场危机中最关键和最核心的部分 。”著名的EMBA教授 ，品牌营销专家叶峰博士 ，危机管理专家说 。
实际上 ，在确保一切正常的同时 ，我们还看到了Shanmu Group的第一个“改变长相”和离婚声明的公告 。从危机管理策略的角度来看 ，“换教练”和宣布离婚是正确且唯一的治疗手段 。首先 ，教练离婚??事件本身引起了媒体和公众的极大兴趣 ，转移了公众的关注和注意力 ，分散了关注的焦点 ，以减少负面影响；第二 ，当业务领导者声誉受损时 ，让其迅速辞职可以最大程度地减少对公司的不利影响；离婚的三件事可以向公众发出强烈的信号 ，即新老板和老老板是完全不同的意见和想法 。不同的生活营地 ，从而提高了公众对山木品牌的认可和喜爱 ，并首先减少了负面影响的程度 。
不难发现 ，对于刚刚完成最后审查的黄光裕
公共关系的重要性一千字论文 公共关系是一种管理活动 ，在这种活动中 ，社会组织使用交流手段与公众进行双向交流 ，从而使双方能够相互了解 ，相互适应和相互信任 。对于组织而言 ，公共关系的重要性主要体现在内部公共关系和外部公共关系中 。一 ，内部公共关系的重要性（1）组织与员工关系员工是社会组织赖以生存和发展的细胞 ，员工是社会组织与外部公众沟通的最有效媒介 。处理员工关系可以增强公司的凝聚力和竞争力 。富士康科技集团是全球最大的电子工业专业制造商 。 2010年 ，有十几名员工从大楼跳下 ，对公司造成了极为严重的负面影响 。富士康员工跳楼事件表明 ，他们的经理尚未协调员工 。跳楼事件发生后 ，公司最高管理者迅速做出反应 ，包括为员工祈祷 ，安抚人们 ，积极补偿和提高薪水 。跳楼事件发生后 ，富士康意识到了员工关系协调的重要性 ，并进行了重大改革 ，包括建立心理干预部门 ，密切关注员工的心理健康和开设咨询热线 。 （2）组织与股东关系组织的长远发展必须赢得股东的支持 。该组织还需要股东在做出重大决策时提出建议 。股东也是组织的重要传播者 。富士康跳楼后 ，其股价下跌了26％ 。在这个动荡的秋天 ，付世康背后的鸿海集团并没有爆发集团与股东之间的纠纷 ，这充分说明了经理与股东之间的公共关系协调良好 。股东愿意支持富士康 ，即使暂时遭受巨大的经济损失 ，他们仍然不会放弃 。如果富士康不处理股东关系 ，即使郭泰明拥有13％的股份 ，富士康在股东退出后仍将努力维持其运营和复苏 。二 ，对外公共关系的重要性（1）组织与顾客关系的协调顾客关系是组织发展的核心问题；协调客户关系是赢得客户的关键；客户关系的协调是稳定客户团队的保证；协调客户关系是赢得良好环境的基础 。 2008年 ，肯德基（KFC）的客户争吵给肯德基打了个口号 。这种情况也大致如此 。当女性顾客使用她的物品占据座位并排队购买包裹时 ，该座位由男性顾客持有 ，并引起纠纷 。首先 ，由于争执 ，两个客户发生争执 。尽管他们吸引了其他客户的注意 ，但他们并不太在意 。这时 ，餐厅工作人员未能平息两者之间的争执 。然后两个人吵架 ，大吵了一架 。两人吵架起来战斗之后 ，男性顾客打架并粉碎了女性顾客 ，然后离开了商店 。其他客户也纷纷逃离 。肯德基的员工也没有任何措施 。女顾客非常生气 ，立即要求肯德基餐厅对此事负责并赔偿 。目前 ，影响仅限于人际关系范围 。如果餐厅经理能够满足顾客的要求 ，那么女性顾客将不会向报纸投诉 。但是 ，餐厅经理表示“这是顾客之间的事情 ，肯德基不应该负责” ，并拒绝了女性顾客的要求 。因此 ，女顾客立即向《南昌晚报》和《江西都市报》投诉 。通过这次事件 ，我们发现培养员工的公共关系意识非常重要 ，而公共关系也不是一件小事 。公共关系危机主要是由小事件引起的 。公共关系应该从小事做起 ，而不是在引起轩然大波之后与房县的公共关系打交道 。消除隐患和防止微观持续时间是危机公关的主要原则 。作为一家公司 ，您必须承担责任 。 （2）组织与政府的关系政府对社会组织的生存与发展具有直接的制约作用；政府行使指导 ，法规 ，监督和检查等管理职能
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