的选择提供了大量的对象，节省了搜寻交易对象的费用，而后形成的包含创新主体在内的各类创新对于整个组织并不仅仅是一种简单的线性补充，而是结合整个组织网络特性进行自身组织结构地位调整后，更具组织关联作用特性基础上的创新知识化服务要素共享，以及合作脉络基础上的网络层级结构优化（Cowan，Jonard，2009）[4]
第一节 问题的提出
随着全球经济竞争日益加剧，各国各地区必须以创新才能保持持久的竞争优势。而对于各国产业而言，也唯有创新才能获得持久的增长动力，并且在创新中提升自身的创新组织融合能力，才能获得超越独立创新的绩效提升。同时，提升创新绩效对于层级网络的依赖程度也日益凸显，这主要是由于对于创新主体而言，其各类资源、信息等获取、利用都离不开分工明确、系统化的层级关系组织体系，而KIBS进一步融合与产业创新过程也是其结合产业层级网络提升创新竞争力的必然结果，KIBS之所以能够通过创新网络形成新的组织体系，关键在于创新网络自身对于不同创新主体的共同协作的需求，并且是对存在差异化创新绩效获取能力主体的协同的必然需求，而差异化不仅仅存在于创新主体的创新绩效能力获取的过程中，也包括于不同的创新协作关联中，特别是对于知识隐性进行理解和编译功能的人力资源通过人员流动传递着对各个主体之间创新差异作用（Miozzo，Desyllas，Lee，et al.，2016）。由于知识密集型服务业在依靠知识资源进行进一步创新知识传播的过程，本身就是一个基于不同创新绩效溢出水平构成的组织的重定向要素分配，并且在整个分配机制中，形成的创新主体差异还对整个创新的技术溢出存在互补性的结构弥补机制以及企业间相互协作的创新进步推动机制（Herstad，Ebersberger，2015）。因此，对于知识密集型服务业知识生产创新而言，不同创新主体表现出对于整个创新网络的不同嵌入程度所形成的创新绩效改进程度，以及不同的创新网络层级，这一层级包含创新溢出的核心层、一般主体、源等各个分工不同的主体单元，每一个主体单元基于何种因素形成对于整个知识密集型服务业知识化服务输出的功能定位，有待于围绕知识密集型服务业的知识生产创新的进一步研究。而企业之间围绕创新形成的相对接近物理距离的创新联合或协作，而KIBS与其对接企业之间的创新联结则会逐步趋向于突破地理限制形成更具集中倾向的创新协作（Doloreux，2015）[1]。由于不同创新主体之间利用不同的创新层级网络的角色功能定位，由此形成的知识传播与技术扩散必然形成特有的技术创新与水平演进，其演进的根本原因在于整个创新网络组织关于整个组织内部的创新主体、产业创新主体间的本地化服务内容供给，以及政府与相关部门之间的创新网络组织紧密衔接，而上述因素中何种因素形成更高一级的创新网络层级构造，有待进一步考证。
同时，创新网络组织内部的创新主体在创新的最初阶段，是以具有较多连接的紧密型网络来完成生产创新的，因此，相应地，知识密集型服务业进行创新服务化嵌入的过程，也只是对于单一服务内容的定位强化；但是随着更进一步的创新生产由线性关联走向多层复合过渡，创新主体之间的联结也逐步围绕创新资源、网络关系和技术差距从原先的线性合作走向更为复杂的联结体系（Deprey，Lloydreason，Ibeh，et al.，2012）[2]。在这一过程中，创新主体之间的创新合作关联究竟是以点、线、面合作的生产机制为主导，还是以创新要素联结乃至共享投入为主，是今后研究中需要继续进一步关注的方向。对于借助中间创新体形成的普遍创新行为，每一个创新主体更偏向于按照不同生产程序要素结合中间创新体，诸如科研院所、高校等进行创新生产合作。这种机制之所以伴随着知识密集型服务业知识创新的逐步演化，主要是由于中间创新体实现了借由知识密集型服务业创新溢出所获得的创新水平增效。但值得注意的是，利用不同创新机制开发创新网络层级的创新举措，结合中间创新体内外部创新合作等渠道，使整个知识密集型服务业创新网络层级组织结构显化能有效提升创新主体自主创新水平（李柏洲，周森，2015）。网络结构的优势来源于由开放型网络结构所创造的中介性机会，在这种开放型网络结构中，参与创新的主体依托知识密集型服务业所形成的包含生产、服务在内的多方面创新联结，原先属于创新辐射源的创新主体有可能因创新绩效获取能力不足，而变为创新知识生产要素供给一方的协助主体；另外，创新的不同机制也在整个KIBS网络内部不断被重新组合，由此形成新的创新链接以及KIBS与技术创新之间的联结合联合创新行为（李守伟，陈永泰，司春林等，2011）[3]。需要进一步探究的问题：知识密集型服务业知识生产创新过程是否存在与创新网络组织架构的关联；知识密集型服务业知识生产创新对于何种作用机制有较好的反馈作用，进而形成新的生产与服务化产品引入；哪些因素影响知识密集型服务业知识生产创新的程度。
对于知
谈谈公共关系危机问题 对于公司来说 ，在危机公共关系中做好工作很重要
伊索寓言中有一个故事：森林里有一只野猪 ，不断咬着树干 ，而狐狸可以不明白 。问题：“现在我还没有见过猎人 。你为什么不躺下来玩呢 ？”野猪回答：“当猎人出现时 ，为时已晚 ，要磨牙了 ！”野猪抵抗狩猎的武器 ，不是抵抗尖锐的毒牙 ，而是抵抗先进的“危机意识” 。
危机管理是当前业务管理的重要组成部分 ，通常受到公司的重视 。当前 ，由于企业的外部环境和企业内部条件的变化 ，可能导致外部环境和内部条件的不协调 ，从而导致企业的危机 。然后 ，包括品牌在内的生产和经营活动就会面临风险和危机 。 ，质量 ，财务 ，声誉等 。企业危机管理的本质是如何在危机发生之前识别和预防危机 ，如何在危机来临时管理危机并将危机转化为企业发展的机会 。先进 ，无形和全面的危机意识是企业危机预防中最坚实的防御线 。在日常工作中 ，企业必须建立完整的危机管理应急机制 。否则 ，当危机来临时 ，企业将无所适从 。就像一个浓密的被动局面 。
危机管理的思想是为危险做准备 ，为下雨做准备 。当业务状况不好时 ，人们可以轻松地看到企业的危机 。但是 ，当企业如火如荼时 ，要为危险做好准备并不容易 。但是 ，危机往往是在不经意间出现的 。因此 ，企业应首先建立危机管理的“危机”理念 ，营造“危机”氛围 ，运用危机理念激发员工的紧迫感和奋斗精神 ，使经营者和全体员工面对激烈的市场竞争 。充满危机感 ，时刻警惕危机 。
危机管理是要建立科学的危机预警系统 。采用一定的科学技术方法和手段 ，对企业生产经营过程中的变量进行分析 ，并在可能发生危机的警源上设置警戒指标 ，及时捕捉预警 ，并监控企业的经营状况 。随时伤害自己 。对生存和发展问题进行了预测和分析 ，以达到预防和控制危机爆发的目的 。首先是进行危机监测 。严格监控可能导致危机的各种因素和危机 ，收集有关公司危机发生的信息 ，并及时掌握公司危机变化的第一手资料 。二是开展危机预测和预测 。确定从监控中获得的信息 ，估计未来可能发生的危机的类型及其危害程度 ，并在必要时发出危机警报；第三 ，进行危机预控 。企业应采取对策 ，针对引起企业危机的可能因素制定各种危机计划 ，以有效避免危机或最大限度地减少危机的损失 。
公司在遇到危机时 ，必须尽快启动危机管理计划 ，以避免和消除危机的蔓延和扩大 。在应对危机中 ，我们必须把公众利益放在首位 。从危机的爆发到危机的解决 ，公司应该更加关注消费者的利益 ，而不是公司的短期利益 ，并采取切实可行的行动 ，表现公司在解决危机中的诚意 。尽力弥补受危机影响的公众的损失 ，以帮助维护公司的形象 。危机过后 ，我们应尽快调查事故原因 ，弄清事实真相 ，开辟有效的信息传播渠道 。随时接受媒体和相关的公众访问 ，表示歉意 ，以低调 ，同情和亲和力表现您的立场 ，并处理所有方面的后果 。
公共关系危机管理 首先 ，危机的含义
上海辞书出版社1979年版的《辞海》解释说：危机“潜在的一批麻烦 ，是指成败的关键时刻” 。对于社会组织而言 ，危机是一种危及生命的突发事件 ，由于组织自身或公共行为而导致组织环境恶化 。例如飞机失事 ，火车出轨 ，地震 ，台风 ，洪水 ，爆炸和其他恶性事故 ，包括罢工 ，暴动 ，舆论等 。这些危机不仅造成人员和财产损失 ，而且严重破坏组织的形象并给组织带来麻烦 。因此 ，组织应对紧急情况和危机的能力是组织生存的关键 。
其次 ，危机的特征
危机具有许多特征 ，主要表现在以下几个方面：
1.突然
危机事件通常在组织准备不足时突然发生 。这些事件很容易给组织带来混乱和恐慌 ，并使人们措手不及 。如果没有为事故做准备 ，则可能造成更大的损失 。
2.不可预测性
在正常生产条件下 ，组织面临的危机通常是不可预测的 。它有些不可预测 ，可能给组织带来意想不到的困难 。特别是 ，自然灾害 ，国家政策变化以及新技术创新的影响等外部因素造成的危机往往是不可预测和不可抗拒的 。
3.严重伤害
无论是伤害危机还是形象危机 ，都会对组织和社会造成相当大的损害 。对于组织而言 ，这不仅会破坏当前的正常生产秩序 ，还会使组织陷入混乱 ，并且将对组织的未来发展和运营产生深远影响 ，尤其是在人身伤害事故发生之后 。从社会的角度来看 ，组织危机可能会引起公众恐慌 ，有时还会对社会造成直接的物质损害 ，例如不合格的产品或造成人身伤害的事故或污染危害 ，从而导致终身残疾或生态环境造成不可逆转的破坏 。
4.舆论关注
在现代社会中 ，大众传播非常发达 ，组织危机常常成为舆论关注的焦点和热点 ，并成为媒体的最佳新闻材料和报道线索 。捕获 。有时它将影响社区 ，甚至引起世界的轰动 。因此 ，危机对组织的影响是非常深刻和广泛的 。
在现实生活中 ，危机通常是由两个或什至三个 ，甚至四个或五个因素引起的 ，因此无法机械地和简单地找到原因 ，而是要分析整个对症治疗 。
III 。危机类型
常见的危机事件具有重大的工业事故；意外火灾 ，盗窃 ，抢劫；消费者因其权益受到损害而提出的投诉 ，投诉甚至起诉；负面舆论报道；员工情绪具有强烈的对抗性；由组织本身的行为损害社会利益 ，以及故意蓄意 ，诽谤等引起的舆论攻击（例如环境污染）（美国强生公司的泰诺（Tylenol）事件就是这样） 。具体来说 ，可以将其公开为以下五种类型：
1.由组织自身行为损害社会利益
引起的危机 ，例如：1984年美国碳公司在博帕尔发生的有毒气体泄漏事件印度 ，同年切尔诺贝利反应堆在前苏联泄漏 ，同年在中国一些地方化工厂和造纸厂非法排放污染物 ，造成周边地区的水污染等待事件 。
随着人们生活质量的提高 ，对健康 ，环保和绿色的要求也越来越强 。社会组织追求自身利益的过程中 ，不重视公共利益和社会利益的保护 ，就与社会对立 。首先 ，必须受到舆论的谴责和惩罚 ，解决之道只能是社会组织充分重视社会利益 ，积极承担社会责任 ，并采取积极有效的措施 ，提前减少社会责任 。组织的社会发展过程 。损害利益 。事件一旦发生 ，也应迅速采取积极有效的措施 ，其后 ，着重于如何设法弥补这种损失 。
如何进行危机公关 ？ 根本上 ，要加强企业危机管理体系建设 ，树立企业危机管理意识 。
危机管理是根据组织自身情况和外部环境分析可能发生的危机的预测 ，然后制定针对性的措施 。危机一旦发生 ，就可以有序解决危机 ，恢复一套信誉和市场机制 。 。
危机管理系统通常包括三个方面的构建：时间序列管理系统 ，组织行为管理系统和决策管理系统 。
（1）时间序列管理系统
特别包括危机预警和准备 ，危机识别 ，危机隔离 ，危机管理和危机后处理 。
（2）组织行为管理系统的构建主要包括政府效力 ，媒体角色和网络响应问题 。
（III）危机决策流程管理在危机决策中 ，应明确决策的前提和目标 ，并应通过非常规方法（如专家紧急咨询方法）做出快速有效的决策 。 。
处理危机公关的要点
1.发生危机时 ，有必要尽快成立危机处理机构 。这是有效处理危机事故的组织保证 。
2.制定危机管理计划时 ，最好从社区聘请危机管理专家参加并听取外部专家的意见 。
3.从公众的角度出发 ，考虑到符合公共利益的问题 ，确实把公共利益放在首位 。
4.领导者必须亲自出面 。企业或社会组织的高级领导者必须首先走到危机事故的现场 ，掌握第一手信息 ，以便制定应对危机的政策和政策 ，并以最快的速度派兵 。
5.了解公众意见 ，尤其是要了解批评家和反对者的意见 。
6.让受危机影响的公众站在社会组织的一边 ，并帮助社会组织解决相关问题 。
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