参与外部市场交易。并购将大大降低公司的管理成本、销售成本、研发成本等。例如，传奇电影的主要业务是电影的制作和发行，属于电影产业链的上游。万达电影开始通过并购传奇电影进入上游市场，可以节省研发成本，利用传奇电影成熟的电影制作技术和发行策略，避免探索上游市场发展过程中不必要的支出。另一方面，企业并购可以实现资源互补。充分利用现有资源和互补资源是并购的另一个动机，也是协同效应的来源之一。不同的公司在技术、市场、专利、产品、管理和企业文化方面都有自己的优势。通过并购，可以实现互补效应。最明显的应该是时间网络的并购。时间网络作为电影媒体、电影推广和衍生品的行业，涉及最好、最扎实的公司，弥补了万达电影衍生品市场的不足。同时，时间网络还涉及到网络售票系统的互补性，带来了万达电影衍生品市场的新增长。
三、市场实力理论(提高市场集中度)
Comanor根据1967年的论文，纵向并购也可能出现垄断。公司可以收购产业链上下游的关键企业，通过控制这些企业，建立产业障碍，限制其他制造商进入行业，实现垄断地位。这是市场力量理论的来源。
市场力量理论，又称市场力量理论和市场垄断理论，认为收购同一行业其他企业的目的是寻求占据市场主导地位，或合并活动的原因是它将增加企业的市场份额。根据这一理论，企业在收购竞争对手后，产生挤出市场的效果，可以同时减少或减少现有竞争对手的市场份额，提高市场地位和控制能力，提高产品价格和市场垄断，获得更多的超额利润，即垄断利润。
在这种情况下，万达电影院通过并购世茂扩大了其电影院的数量，并开始在二三线城市布局电影院。结合万达电影院本身的品牌商业模式，当地不活跃的电影市场将对其他电影院产生影响。与此同时，万达收购了慕威，并利用其在好莱坞的渠道资源来制作世界级的电影IP万达院线引入市场无疑占据了充分的优势。
案例研究：万达院线并购
2003年，万达集团董事长办公室，灯火通明，一位老人看着窗外繁华的夜景，陷入沉思。去年，中国正式推出了电影系统，电影产业迫切需要发展。为什么万达不利用这一趋势进入文化产业？在深夜，一个想法逐渐在老年人的脑海中形成，这最终将改变整个电影产业。
近50岁的万达集团董事长王健林出身于军队。即使他做了很多年的生意，他仍然保持着士兵的性格勇气，敢于突破，敢于尝试。自1988年万达成立以来，王健林带领万达逐渐从大连房地产公司走向全国，布局整个中国的住宅房地产，然后抓住机遇，万达从住宅房地产向商业房地产转型。事实证明，爱好的董事长有着独特的愿景，深入了解了市场形势，使万达企业顺应潮流，保持了良好的增长。这一次，他指出了电影业，并准备进入文化产业。他相信，在现有和即将建设的数十个万达广场中，所有的电影院都将被分配，这将使万达电影院公司成为中国第一家标准意义上的电影院公司。
然而，这一想法的实施是困难的。第一个层次是万达的董事会。近99%的董事一致认为，进入电影行业，开设剧院是不受约束的，这与万达本身的房地产定位不同，投资看不到回报，也不支持王健林的想法。每当面对大多数类似的意见和他们自己的不一致时，他的想法是：如果每个人都认为这件事可以做，这件事就不能做，无论是前瞻性还是判断力，只有少数人能判断正确的事情，敢于做可能成功，可能有更高的利润。更重要的是，如果80%的文化产业是为了企业的发展，那么剩下的20%是王健林内心的梦想和感受。他一直认为文化是社会和企业经济发展的最高形式，一切最终的事情都取决于文化，文化产品是最具渗透性和影响力的。这样，我们就可以达到十多年前提出的国际万达，百年企业。
最后，王健林与众议，与众万达人克服困难，开启了电影业的征程。电影市场表面平静，最终将迎来彻底的革命。
一、强迫梁山
2003年，王健林宣布进入电影行业。王健林派精英将军与电影行业的投资者谈判或调查投资者。王健林曾经无限接近与上海电影集团的合作，但如果不是上海电影集团的差异，它可能不会创造今天最大的竞争对手。当时，万达电影院最初与上海文光集团签订了战略合作协议。他们愿意跟随万达的发展。他们可以管理电影院建在哪里。后来，文光集团的领导人更换了它。新领导人对合作并不乐观，并终止了合同。从那以后，我在国内外找到了一年多，但我仍然没有找到合适的电影投资者和运营商。经过这样一圈的讨论，他发现中国没有一家电影企业有足够的资金、人员和管理能力来投资和管理万达已经建成或正在建设的多家电影院，而外国电影投资机构投资中国电影产业仍然受到政策限制，外资不能在中国独资建设电影院，只能采取合资200万达的方式，只能投资20万达。
危机的必然性意味着危机是不可避免的 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，只要有公共关系 \b\u0005 会有公共关系危机\b。这是因为：
首先 \b\u0005 ，由于主观认知的局限性和对客观法律的隐瞒\b\u0005 ，人们理解和控制法律的能力必然会产生偏差 \b\u0005 ，因此任何错误都可能成为现实 \b\u0005 。
其次 \b\u0005 ，公共关系是一个多层次的大系统\b\u0005 ，包括许多相互连接的复杂子系统 \b\u0005 。它是一个多输入 。\b\u0005 ，多输出 \b\u0005 ，多干扰主控系统 \b\u0005 ，不确定性的复杂性增加 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。危机的必然性 \b\u0005 。
再次 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006， 信息传播是公共关系中不可或缺的因素\b\u0005 。公共关系的过程是信息传播的过程 \b\u0005 \b\u0005 。从信息论的角度来看， \b\u0005 ，通过渠道传输到接收器的信息源 \b\u0005 。触发反馈的过程 。\b。 在信息传输过程中\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，噪声干扰导致失真 \b\u0005 ，失真是个错误 \b\u0005 ，错误导致错误 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，错误导致危机 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。
最后 \b，任何计划和决策都是基于信息的 \b，实施程序的过程也是信息传播的过程 \b。信息多层 \b\u0005 多通道和多阶段传输后， \b\u0005 失真会变得严重\b\u0005 。结果 \b，削弱了 系统的稳定性\b，一旦波动增加 \b\u0005 危机将随之而来\b。
因此 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，任何社会组织在发展过程中都会遇到不同性质和表现形式的危机 \b\u0005 。1985年 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，对Lexicon调查显示， \b\u0005 ，有89％公司的危机和死亡和税收一样不可避免 \b。公共关系危机事件 \b\u0005 ，但通常是渐进的 \b\u0005 。它经常发生在意想不到的情况下 \b\u0005 ，突然爆发，没有准备 \b\u0005 。这是不可预测或不可预测的 \b\u0005 。由于公共关系系统是开放的 \b\u0005 ，所以它总是与外界的物质 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，能量和信息的交换和流动 \b\u0005 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，任何薄弱环节都可能失衡 \b\u0005 ，崩溃并形成危机 \b\u0005 。它具有突然的功能 \b\u0005 ，也是不可预测的 \b。本质上 \b，公共关系危机的爆发是一个从数量到质变的过程\b\u0005 。就自身发展而言， 。\b\u0005 危机通常包括四个阶段：早期阶段–强化期–处理期–消除期 \b。
前期:危机隐患开始出现 \b，警告组织 \b\u0005 \b\u0005 。此时 \b，危机处于不稳定状态 \b。这时 \b\u0005 ，将这种状态转化为良好状态很重要\b\u0005 ，遏制其转向不良方向的可能性 \b\u0005 把危险变成危险 \b\u0005 ，然后变成危险 \b\u0005 。如果忽略前期危机信号 \b\u0005 ，它会扩大 \b\u0005 。在某种程度上 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，它将形成组织公共关系危机的爆发 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，并迅速蔓延 \b，引起连锁反应 \b，这将突然恶化公众和组织之间的关系 \b，并使公司措手不及 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。
激化期：危机的激化期已经到来 \b， 不会自行消失\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。此时 \b\u0005 ，问题暴露无遗\b，公众投诉 \b\u0005 ，媒体跟踪和声誉下降 \b\u0005在此期间 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，企业或公众对发生的事情有了更清晰的认识 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。有关各方干预并安排救援工作 \b\u0005 。一旦进入增加危机的阶段 \b\u0005 ，任何控制危机的努力都只能控制损失的程度 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。
处理期:处理期是危机灾难达到顶峰 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，救援工作进入关键阶段 \b\u0005在此期间 \b，公共关系机构设立了信息中心 \b\u0005 及时向媒体发布救援工作最新消息 \b\u0005 \b\u0005 ，而漫长的时间则持续数周或更长时间 \b\u0005 。发布各种新闻时， \b\u0005 ，我们必须坚持公开真相的原则\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，避免新闻媒体和公众的怀疑和质疑 \b。危机通常包括调查 \b\u0005 ，自我分析 \b\u0005 \b\u0005 。
淘汰期:淘汰期意味着评估工作开始\b， 救援工作结束\b\u0005在此期间 \b，除了准备详细的调查报告外，主管部门和公共关系部门 \b\u0005 还需要做一些具体的事情来妥善处理危机后的工作，安抚人民 \b\u0005 。同时 \b\u0005 ，依靠公共关系来消除
什么叫公关危机？\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006？ 公共关系危机是指企业管理不善 \b\u0005 ，同行竞争甚至恶意破坏 \b。
如何处理危机公关？\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006？ 危机后 \b\u0005 ，可口可乐公司立即调查了中毒的原因 \b\u0005 在安特卫普的工厂发现了比利时的中毒\b\u0005 ，瓶子里有二氧化碳 \b\u0005 。法国的中毒是由敦刻尔克工厂的杀菌剂泄漏到储藏室引起的 \b\u0005 。木板上的污染 \b\u0005 。
同时 \b，可口可乐危机已在全球蔓延 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。例如 \b\u0005 ，在中国 \b，可口可乐积极与卫生部合作\b\u0005 检查媒体并与之沟通\b\u0005 。【酷网】危机公关让消费者享有充分的知情权意识 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，它还消除了可口可乐的恐慌 \b\u0005 。不仅稳定了事故区以外的人 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，控制危机的蔓延 \b\u0005 。
可口可乐（Coca-Cola）首席执行官艾维斯特（Ivester）新闻发布会 \b，并亲自为消费者签署了一封公开信 \b\u0005 ，对事故原因，\b\u0005 ，并决定收回同期在比利时上市的可口可乐 \b，并补偿消费者 \b\u0005 。还清所有中毒客户的医疗费用 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，建议给比利时的每个家庭一瓶可口可乐 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006， 向可口可乐道歉\b\u0005 。
另外 \b，可口可乐还设立了专线 \b\u0005 ，并在互联网上为比利时消费者打开了一个特殊的网页 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，回答消费者的问题 \b\u0005 。例如 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，事故影响范围 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，如何识别新工厂可口可乐和污染可乐 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，如何获得退款 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。
在整个活动中\b\u0005 ，可口可乐公司牢牢把握了信息的发布 \b，防止危机信息的传播 \b\u0005 ，最大限度地减少企业品牌的损失 \b。
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