变化。每当遇到问题难以解决时，人们便剑指体制，认定既有的体制无法提供解决问题的基本前提或基础支持。在此思维导向下，改革现存体制，自然就是不二选择。这就是我们经过了这么多年的革旧布新，却一直还在呼唤、推动并进行各种各样改革的缘由。诚然，不断演进的改革，破解了原有体制下大量的问题。如此的体制改革绩效，叠加起更大的激励，那个被术语化的“改革红利”之说，早已成为日常词汇而广为人知。
然而，在现实经济生活中，有些体制的变革，并没有带来相关问题的解决，反而形成了新体制下新的问题，并且在与原有问题的纠缠中，复杂化了新旧问题的广度和深度；还有一些体制的变革，表现为“分分合合”的来回“翻烧饼”，以“分”的体制对付“合”的问题，或是以“合”的体制对付“分”的问题，结果是“分”和“合”体制下各自的问题，仍然如故，体制调整成了日常事项；更有一些体制的变革，针对问题而去，却由于认知的不足，仅仅只是完成相关问题的转移，并没有实现问题的解决，体制的变化只是自调“颜值”，无关乎真实问题，有时还掩盖问题，提供体制改革有效的假象。
以企业体制改革为例，长期以来令人头痛的“条条块块”等体制问题，至今仍然没有找到“唯一解”或“最优解”。不少企业都尝试过业务条线的“纵向体制”或事业部制，条线与条线之间的边界一经分列开来，企业实际上就成了多个独立利益体的“条条”物理拼图，凡是跨越条线的综合性业务，通常内部的协调成本非常之高，高到条线之间需要进行交易，交易的价格甚至超过外部市场水平；“大部门制”也是许多企业改革的现实选择，减少管理的“多头”是一个正确的改革目标，但“大部门制”很多情况下，只是将原来分散在多部门的问题和矛盾，集中到少量部门而已，有些问题在一个部门得到了解决，而有些问题，则形成了“大部门”内部的矛盾，亦是迟迟难以解决；还有“扁平化”的体制改革，减少层级和减少部门具有同质性，扁平到某种程度之后，基层问题和矛盾直接上移到高层，由于高层缺乏足够的“微观能力”，高层出现管理混乱，一些管理“真空”出现，基层也失去了经营竞争力和秩序。
还有更为理想化的改革设计，即“矩阵式”的企业体制创造，试图破解条线和块块之间的矛盾。遗憾的是，纸面上画得清楚的纵横交叉“矩阵”，实际运行中却流于形式。许多企业的类似改革，终究还是落入到某种传统的“条条”或“块块”体制之中，必须依靠某些价值观、文化理念和人的主观能动性，以及管理人员的个人权威或是命令等，来弥补体制的不足。不客气地讲，“矩阵企业”的空中理想，一直就没有落实到地面上过。
从体制改革取得的巨大成效和某些体制调整的效果欠佳，不难得到这样的结论：体制变革并非万能。换言之，除了体制改革，我们还应当去发现和认知体制之外解决问题的途径与方法，有针对性地破解现实经济中的难题。颇为费解的是，即使体制调整未能达到设计效能，人们还是更多地从体制的视角，去看待所遇问题，仍然寄望于再一次的体制改革来解决问题。如此而行，体制改革常态化起来。甚至，一些组织，特别是企业，只要“一把手”调整，新一轮的改革就在所难免。
在这样的格局之下，一方面，体制改革成了“主业”，改革自身的成本大大增加；另一方面，业务的经营管理“双重地”受到影响——既难以获取和配置充足的各类资源，又在新旧体制的频繁变化中无所适从。如果说，这样的体制改革最终仍然无法覆盖成本，并获取“改革红利”，那么，再一次的体制调整又得鸣锣开场。这样的体制变革，就成了实实在在的“体制折腾”。毫无疑问，如若没有足够大的经济实力作为基础，绝大多数的企业无法承受这样的改革成本。这不是理论的推测，我们有些企业，就是在这样的反复“折腾”中，走向了极度的困境，甚至走向消亡。
这显然是体制“万能主义”的思维方式在作怪。为什么会产生这种思维方式呢？除了以往改革成功的巨大激励外，至少有以下两个方面的重要原因。
一是人们很少考虑“改革成本”，或是即使考虑也不去计算“改革的全部成本”，认定改革是或基本是“免费”的制度调整，只带来净收益。当我们听到“这必须改革”的说法时，大多数情况下，说者的全部指向只是遇到的问题，很少想想要付出多么大的代价，才能建设起解决问题的新体制。而且，对于某些改革主体而言，如垄断性企业，由于它具有“垄断利润”或是改革成本可以转化给外部（如调价等），“改革成本”也的确不必斤斤计较。既然改革可能带来问题的解决，又无成本之忧，何乐而不为呢？
二是人们迷信所有的问题，都是体制带来的。而且，人们迷信，存在一种最优的体制，能够解决所有问题。一旦问题摆在我们面前，改变现行体制就是解决问题的代名词——只要按照某种理想的思路，建造出全新的最好体制，问题就会消失。因为此，在我们现实大量的调查研究报告里，“体制不合理”“改革不到位”或“改革不彻底”一类的字眼，出现频率之高，令人惊叹。既然体制一定是问题的根源，不拿体制开刀，何以解题呢？更何况，新体制之钥匙，必打开旧问题之锁无疑。
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