缺乏反收购条约（如金降落伞、毒丸、鲨鱼驱动剂、绿票勒索）；（7）控制人的实际控制不牢固：控制人本身持股不高，由于公司创始人或一致行动人，一旦发生内部矛盾或大股东想要恢复控制，很容易引发股权竞争；（8）融资对公司治理稳定性的依赖程度较高：根据公司贷款合同或债券条款，如果存在控制人变更限制贷款金额、控制人变更触及提前偿还等事项，面对恶意收购，公司容易面临资本链紧张和财务恶化，加剧信用风险。这些都是债券投资者需要仔细考虑的问题。
案例研究：山水水泥债券违约
2015年11月5日，山水水泥发布公告称，全资子公司山东山水(国内主要经营实体)发行的20亿元超短期融资券15山水，财务状况不佳，融资困难。SCP001的还款是不确定的。11月11日，山水水泥再次发布公告，确认11月12日到期的超短期融资债务将逾期违约，并向开曼群岛法院提交公司清算申请，申请任命临时清算人。但11月24日，开曼群岛法官应申请山水投资和天瑞Mangatal裁定撤销现任山水泥董事会申请的清算和临时清算人的委托，最终清算申请因程序不符合要求而被开曼法院拒绝。从这个来回的申请中，我们可以看到山水的股权大战。
事实上，根据山东山水(山水水泥全资子公司和主要经营实体)2015年第三季度报告，公司负债总额为193.总资产3358亿元.负债率为57亿元.89%远未达到资不抵债的地步。清算申请显然是自愿清算，而不是强制清算，这是股权竞争失败的一方试图分割公司优质资产的结果。本案想分析的是股权竞争对债券信用和公司经营的不利影响。
上一轮股权大战已经过去了一段时间，但到目前为止，还没有尘埃落定。简而言之，情节是一个江湖地位很高的山水泥领袖张才奎，他想把与自己平等的创始人和下属赶出家门，独自掌权，但最终被下属和外来者扳倒的故事。控制权竞争的战争已经蔓延到香港、台湾、开曼和美国，涉及香港著名的会计师事务所和律师事务所、国内许多大型银行和无数债权人。截至2017年2月27日，山水水泥集团下属的山东山水已违约4张债券，累计金额高达57张.58亿元。回顾2014年山水泥年报，当年山水熟料产能5 328.9万吨，在全国排名第七，在山东、辽宁等地市场有很强的话语权，但现在K2015年4月15日，线图似乎永远停止。
祸根从当年在香港证券交易所上市的山水水泥开始。
一、争夺山水投资控制权
(一)从老板难到国内第二，为上市股份持有埋下巨大隐患
1990年，张才奎进入山东水泥试验场，这是山水集团的前身。当时这家工厂穷了13年。张才奎上任后，进行了一系列铁腕改革，企业经营状况开始改善。1997年，山水集团前身济南建材工业集团有限公司成立，2000年更名为济南山水集团有限公司。2001年8月，山水集团迎来了发展的重要时刻。集团设立了员工持股计划，并与当时的2 518名员工签订了委托代理协议。员工以现金集资成立济南创新投资管理有限公司，共筹集2 420万元。但《中国公司法》规定，有限责任公司的股东不得超过50人，因此济南创新成立时只注册了10名股东，包括济南山水和其他9名员工[1]。但是，这并不影响其他员工的积极性。如果他员工很容易筹集资金，他员工的数量可以扩大到。
最后，2004年，景观从一家连续13年亏损的小型破碎工厂跃升为中国第二大水泥企业。同年，景观集团重组水泥业务，重组为全资民营企业，引进摩根士丹利、鼎辉投资、国际金融等资本巨头。济南景观创新投资注册成立了景观创新和景观创新两家公司。除投资控股外，这两家公司没有其他业务。其主要目的是收购济南景观集团的所有国有资产，使公司私有化。之后，济南景观的所有有效资产都被安装在投资公司，济南景观成为一家空壳公司。2005年初，投资公司更名为现有景观集团，成为3 947名员工出资、张才奎等9名民营企业为著名股东。
目前，企业集团规模较大，似乎正走在中国梦的鼓舞人心的道路上。一般的企业高管已经开始考虑上市，景观集团也不例外，景观设定了香港上市的目标地点。为了成功上市，景观集团进行了一系列的资本运营，并不粗心。这里简要提到，以整理公司的股权结构。2005年1月25日，中国景观（香港）和先锋水泥首次在香港注册，前者象征性地购买了后者的所有股权。然后，为了突破公司上市前50名股东的限制，中国景观投资有限公司注册成立了持股平台，中国景观（香港）象征性地将其股权出售给中国景观投资。
企业公关危机管理\b\u0005 。\b\u0005 。\b\u0005 这个话题应该怎么理解 你在写论文 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，这个话题很难写 \b。
随着现代社会分工的日益细分 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，社会机构之间的联系越来越密切 \b\u0005 在复杂多变的社会环境中 \b，企业不可避免地与公众发生各种矛盾和冲突 \b\u0005 ，然后演变成公众 \b\u0005 。关系危机 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，在当今发达的媒体中 \b\u0005 ，公共关系危机可能在短时间内迅速蔓延\b\u0005 \b\u0005 ，一些企业成功地将危机转化为机遇 \b。一些企业在危机中遭受损失\b，甚至濒临灭绝 \b\u0005 。不同的公司在处理公共关系危机时采取不同的态度和方式，使我们清楚地意识到 \b， 为了生存和发展\b\u0005 公共关系危机管理必须科学 \b\u0005 。
显然 \b\u0005 ，这应该是你的第一个理解 \b。公共关系危机已经从企业与公众之间的各种矛盾和冲突演变而来\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。
企业危机 企业危机\b，如何危机公关 \b\u0005 病态危机的公共关系
企业公关危机对策研究 危机中的公关 \b\u0005 ，管理不善 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，同行竞争甚至恶意破坏或外部特殊事件\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，给企业或品牌带来了危机 \b\u0005 企业对危机采取了一系列自救行动\b\u0005 ，包括消除危机 \b。危机公共关系 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。
危机公关是危机管理系统危机管理系统的一部分
危机公关功能
:出乎意料:具体时间 \b\u0005 ，实际规模和特殊危机形势和影响的深度出乎意料\b\u0005 。
重点:进入信息时代后 \b\u0005 危机的信息传播比危机本身快得多 \b\u0005 。危机 \b\u0005 ，媒体就像借东风的火 \b\u0005 。
破坏性：由于危机通常具有不满意、准备不足的特点\b\u0005 ，因此 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，无论危机的性质和规模如何 \b，不可避免地会对企业造成不同程度的损害 \b\u0005 ，引起混乱和混乱\b。恐慌 \b\u0005 ，由于决策时间和信息量有限， \b\u0005 ，往往会导致决策错误 \b\u0005 ，造成不可估量的损失 \b\u0005 。
紧迫性:对于一家公司来说， \b，一旦危机爆发 \b，其破坏性能量将迅速释放并迅速传播 \b。如不及时控制 \b，危机将急剧恶化 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，使企业遭受更大的损失 \b\u0005 。
[编辑]危机公共关系的过程和内容
从危机的定义中 \b，我们可以看到 \b，危机的最终爆发通常是一系列因素的结果\b\u0005 。因此 \b\u0005 危机管理的回顾应该放在问题管理研究的背景下 \b\u0005 。通常 \b\u0005 ，可以预测问题的发展和演变\b\u0005 。它通常始于趋势或事件 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，下一个变化非常明显\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。
●开发生命周期大致可分为：
●起源阶段-潜在的问题
●干预和扩展阶段-问题在增加
●形成阶段-当前问题和危机问题
●解决阶段-休眠问题
在问题发展方面\b，危机公关主要包括以下流程和内容
●问题管理 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。可能对组织产生系统监控和评估影响的问题 \b\u0005 。
● 危机策划与预防\b\u0005 。计划前研究和处理可能的危机场景 \b\u0005 建立危机管理机构 \b。
●危机应对 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。在爆发危机面前实施全面的管理计划 \b\u0005 ，掌握危机管理的主动性 \b\u0005 。
●善后护理 \b。判断危机造成的破坏程度 \b\u0005 ，评估危机计划的有效性 \b\u0005 ，调整和修改
\b\u0005 ，但同时强调危机公共关系的有效性直接取决于危机公共关系是否受到高级管理人员的重视和支持；危机沟通系统是否高效、流畅\b。在这里 \b\u0005 国内外竞争情报领域的学术研究和实践探索可以为问题管理和危机公共关系提供重要的理论和工具支持 \b。
危机公关三明论
随着信息传播速度的快速变化， \b， 市场竞争加剧\b，若品牌稍有不慎 \b，会陷入危机 \b。危机发生时 \b\u0005 企业相关人员在危机中不应处于混乱状态 \b\u0005 \b\u0005 ，并运用“三明主义”的公共关系原则逐步解决危机 \b\u0005 ，或进一步将危机转化为机器 \b\u0005 。
首先 \b，态度是清晰 \b\u0005 ，公司对危机的态度必须明确 \b\u0005 ，必须在第一时间表明不能用任何手段逃避危机事实 \b。这是公司危机公共关系的首要任务 \b\u0005 。例如 \b\u0005 ，中国百胜餐饮集团在苏丹红1号声明中表示：我们多次要求百胜餐饮相关供应商确保其产品不含苏丹红1号成分 \b，并获得他们的书面保证 \b\u0005 。但不幸的是 \b，昨天 \b，发现肯德基的新奥尔良烤翼和新奥尔良烤鸡腿含有苏丹红一号成分 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。这种态度是什么 \b\u0005 ？模棱两可 \b\u0005 ？是不是很奇怪？\b\u0005 显然 \b\u0005 ，所有责任均由供应商承担，以转移媒体和消费者的注意力 \b\u0005 ，媒体和消费者能对这样的话感到满意吗 \b\u0005显然不是 \b\u0005毕竟这无济于事 \b\u0005 ，肯德基的管理层应该首先让心大于心 \b\u0005 ，澄清你的心 \b。态度 \b\u0005 ，并了解肯德基在质量监督方面的无效性
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