竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为狼性。
关于对组织力量的理解，体现在任正非对华为人所赋予的公平原则、利益共享，甚至对华为下游供应商们，都会在危难时期承诺“绝不让利益共同体吃亏”。“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。如果我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，二十多年的辛苦就值得了。”[4]
华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。组织的力量在华为完全被释放出来，使得华为哪怕是2008年金融危机时，仍保持良好增长，没有受到影响。对行业的理解、对技术的理解，更重要的是对组织的理解，成就了华为辉煌的10年。[5]
组织必须外部导向
新内涵二：组织必须外部导向。
今天，组织的每个核心成员要始终关注组织生存的要素，要始终缺乏安全感，这种感觉让组织的主要成员和组织机体本身始终保持对外部刺激的敏感性，保持一种常态下的警惕和临界状态。正是由于这种感觉和状态，组织才始终具备“活力”。
德鲁克先生也曾表达过相同的观点，在他看来，让企业保持清醒的措施有两个：“放弃”和研究企业外部情况。他说：“每隔3年，组织都应该针对每一个产品、服务、政策和销售渠道提出以下质疑——如果我们还没进入这个行业，我们现在还会进入这个行业吗？”[1]
在德鲁克先生看来，没有系统化和有目的的放弃，组织就会疲于奔命，就会把最好的资源浪费在不应该再做的事情上。它也无法警觉到企业外部的变化，因为我们很少能够在自己的组织中察觉到根本性的变革。
在缤纷的商业世界里，即使市场扩大了，即使你是原来的领先者，都不意味着你能够持续，而唯有那些不断由外部驱动组织变化的企业，能够有目的地“放弃”的企业，才可以保持住与环境的互动。
[1] 彼得·德鲁克.巨变时代的管理[M].朱雁斌，译.北京：机械工业出版社，2006.
组织打开内外边界
新内涵三：组织需要打开内外边界。
有人问我，什么样的企业在今天以及今后可以存续下去，我的回答是：能把合作能力整合到管理之中的企业。
伊丽莎白·拉威尔在其《利用群体智慧》一文中说：“无论公司是否喜欢这一点，它们都是一个生态系统的一部分。而且，除非公司承认自己与其他‘物种’——包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构——是互相依存的，否则将越来越难以存活。”[1]
我还记得2007年阅读《平台领导》这本书给我的启发，安娜贝拉·加威尔和迈克尔·库苏麦诺[6]两位作者在研究英特尔、微软和思科如何推动行业创新的研究中，提出了有关平台领导的概念。“我们所说的平台领导，是指以推动自身行业创新为目标的公司。”“没有哪个公司可以获得一个市场中所有的创新能力，特别是当需要创新的工具和知识比以往更加广泛的时候。结果，在我们了解的平台当中，首先创建最基本的应用产品，然后为新一代产品创建补足品。不管怎样，平台领导和补足品创新者具有很强的合作动机，因为它们联合起来的创新成果，可以为行业每一个参与者提高潜在收益。”
英特尔公司的微处理器（以及个人电脑本身）的价值完全由其他公司创建的产品所决定，这些产品包括软件产品（如操作系统、应用程序等）、硬件产品（如键盘、显示器、存储设备等）。也许因为英特尔公司只是一种部件生产商，顾客又是为了能够实现应用价值才会购买其部件，所以英特尔公司处在一个极其被动的位置——它要取得市场上的成功，必须极大地依赖于其他公司的产品创新策略。
英特尔公司选择利用补足品创新的力量以及与外部公司合作的方式，来促使它的新产品走向成功。同时，英特尔公司还大量地投资各种活动，以推动整个平台体系结构的改变和协调行业中其他公司的创新。在英特尔公司的平台策略中，英特尔体系结构实验室（Intel Architecture Lab，IAL）起了非常重要的作用。
为了更好地协同内部和外部的合作关系，英特尔公司在内部成立了一个专门的组织机构来负责实施平台领导战略并履行承诺的问题。为了与第三方保持良好的合作与竞争关系，平台领导内部组织结构设计决策相当重要，英特尔公司无疑解决得很好。
当有人问，英特尔公司核心竞争力是什么的时候，英特尔公司的回答是：当顾客提出需求的时候，我们可以组合20个供应商在两个小时之内回复顾客。
今天的组织需要不断调整自己，需要不断寻找到与变化共舞，甚至超越变化的能力；它往往不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。
[1] 田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版社，2012.
公关危机的类型及处理方法 重印以下信息以供参考
。公共关系危机主要有八种类型：声誉危机 ，决策危机 ，业务管理危机 ，灾难危机 ，金融危机 ，法律危机 ，人才危机 ，媒体危机 。
公关危机管理方法从三个方面开始：
首先 ，了解公司本身的真实状态 ，以便在潜在阶段控制危机 。在这里 ，我不得不提到中国企业管理硕士马云先生 。面对阿里巴巴存在供应商欺诈的事实 ，他很暴力而且很暴力 ，主动打破了局面 ，高管们要上课了 。我们相信 ，更多的公司没有主动踢的积极性和热情 ，但他们都有决心主动进行整顿 。我们还相信 ，许多公司的自我纠正能力正在增长 。
其次 ，了解媒体的报道声音 。企业预防危机的神经无法放松 。在危机爆发之前 ，将听到一些媒体的声音 。此时 ，企业应敏感地发现问题 ，发现隐患 ，并找到正确合理的解释 。危机爆发后 ，公司将面临非常复杂的情况 。首先 ，我们必须了解信息来源 ，确认报告是真实的还是故意夸大的 。为了防止某些媒体进一步歪曲“抢新闻”的事实 ，澄清事实不仅是保持“一致”澄清的唯一途径 ，而且是依靠舆论精英的力量进一步证实事实的依据 。事实 。在这里 ，快速笔下的公共关系认为企业不能反应迟钝 ，也不能对超速做出反应 ，也不能反应过度 。重要的是让媒体有理由相信您 ，而不是让媒体认为您正在挑战他的信誉和权威 。
第三 ，了解公众的心态 。无论企业品牌在公众心目中处于什么位置 。危机过后 ，公众的态度受到质疑或质疑 。这时 ，人们更加担心危机是否影响了我 。对我有什么影响 ？这种影响是短暂的还是持续的 ？公司是否有能力控制危机的蔓延 ？公司是否有维护和保护我们安全的社会责任感 ？公众最担心的是 ，危机中仍然存在着隐藏的“信心”和各种“不确定性” 。因此 ，公司要做的第一件事不是道歉 ，而是消除疑虑并建立信息 。
此外 ，当社交媒体如此发展时 ，公司不能仅仅关注与主流媒体的关系和对搜索引擎的屏蔽 ，以及网络水军的话题 。到处都有想法 ，逻辑 ，观点 ，信念和持久的网络人 。他们将使用微博等社交工具将危机的各个方面放在首位 。想像一下如何删除公司的“已删除评论” ？因此 ，危机公关要做的是帮助企业找到正确的渠道 ，在正确的时间正确使用正确的词语 。
社区危机管理策略
企业在生产运营中面临多重危机 ，无论发生何种危机 ，都可能给企业带来致命的打击 。通过危机管理策略 ，企业可以消除萌芽中的一些潜在危机 ，并将不可避免的危机损失降至最低 。尽管危机是偶然的 ，但危机管理策略并非没有规则 。通过总结企业危机的实践 ，不难发现危机管理策略主要包括以下几个方面：
性 ，但危机管理策略并非没有规则 。通过总结企业危机的实践 ，不难发现危机管理对策主要包括以下几个方面
危机公关是什么 危机公共关系是指处理危机的相关机制 。这是偶然的 ，有针对性的 ，破坏性的和紧迫的 。根据爱德华·伯奈斯（Edward Bernays）的说法 ，公共关系是一项管理职能 ，其制定政策和程序来获得公众的理解和接受 。危机公关是指机构或企业为避免或减轻危机而造成的严重损失和威胁 ，从而组织 ，制定和实施了一系列管理措施和应对策略 ，包括避免 ，控制和解决危机 。以及不断学习和适应的动态过程 ，例如危机后的复兴 。危机公关在国家 ，企业 ，个人等方面起着重要作用 。国内网络公共关系的发展见证了许多相对著名的危机公共关系公司 ，如：义深公共关系 ，奥美公共关系 ，威达公共关系和灵思公共关系 。
危机公关中的沟通过程应该如何处理 ？ 根据危机公关专家叶冬在博客中发表的“危机公关中的100个问题”的回答：
在危机中的沟通过程中 ，我们应该努力合作而不是面对彼此 。这可能是和平的问题 ，最好不要与受害人告上法庭 。与组织相比 ，受害者是 ，人们天生具有同情和软弱 。如果让公众选择谁是 ，人民将毫不犹豫地选择受害者 。许多案例表明 ，即使该组织赢得诉讼 ，也将失去人们的巨大心血和信任 ，而这些正是品牌不断壮大的基础 。同时 ，聆听也是了解对方底线的好方法 。为了减少赔偿额 ，第一件事是在谈判开始时了解彼此的底线 。尽管给予足够的赔偿是平息受害者的不满的一种方法 ，但从危机预算的角度来看 ，少付赔偿就可以少付 。了解彼此的底线是减少补偿的重要方法 。这里需要说明的是 ，逐步不是持续压缩危机受害者赔偿要求的战略选择 ，而是减少赔偿额 。在危机管理的整个过程中 ，这种逐步的压力是没有意义的 ，因为一步一步地会使受害者的情绪上升 ，一旦情绪高涨 ，就不利于迅速解决危机 。我认为这需要组织在实践过程中不断保持平衡和紧缩 ！
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