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　　 在第四章中，我还详细讨论了新的组织结构在功能和职责方面的变化。我们需要摒弃旧的工作方法，学习并吸收新的方法，包括新技术和指导销售过程的新方法。因此，我们必须理解新的概念，学习如何使用它们和与它们相关的工具，并最终达到新变化对我们提出的新要求。

　　 如前所述，我们还需要不断地主动重新评估现有的策略、现有的任务分配、现有的方法和现有的技术。传统模式必须被新的思想所取代。

　　 市场营销、销售和客户服务的不同流程的结合意味着相关员工要具有高度的灵活性。并非每个人都能很好地应对这种环境。对许多组织来说，它们还必须彻底变革企业文化，旧的模式被一种全新的模式所取代；对某些公司来说，这种全新的模式甚至是它们完全不熟悉的。一旦变革落到实处，谣言和流言开始传播，那些一开始似乎是变革的积极倡导者的员工可能会开始怀疑，甚至感到绝望。

　　 绝望之谷

　　 当人们面临变化时，他们会经历不同的情绪阶段。一旦人们发现变革对自己的生活具体意味着什么，谣言和流言也开始满天飞，即使那些在公司第一次宣布变革时表示热烈支持的人，也可能很快对变革产生怀疑。变革会让你的员工面对意想不到的、未知的事情，很少有人能适应这些。

　　 因此，在这个过程中的某个时刻，你的大多数员工可能会感到绝望。[1]

　　 这是因为他们面对着越来越多的不确定性，他们会想：我真的能应付得了这个变革吗？而不确定性又会逐渐演变成一种恐惧：这个变革会对我产生什么影响呢？突然之间，恐惧又演变成了一种威胁，员工唯有否认它的存在才能觉得安心。其实，员工的这些反应是很正常的。

　　 作为一名管理者，你的任务是确保你的员工不会陷入绝望，否则他们会患上抑郁症，或者会去蓄意破坏变革。要想做到这一点，你可以向他们阐述变革的积极影响，让他们看到变革给他们带来的好处（自主性变大、工作时间变短、工作满意度提高，等等）。

　　 从这方面讲，变革也是一种产品，需要巧妙地推销。员工和普通客户一样，也需要一段时间来接受产品，在这段时间内，你要为他们提供量身定制的体验。这样，随着你们沿着销售渠道共同前进，员工会开始认可变革的价值，并产生更多信任感。

　　 在这本书中，我还强调了带着目标和关键成果工作的价值。这是一种方法，如果能正确地应用，就能将公司的雄心壮志转化为更容易实现的个人目标和小指标，从而产生巨大收益。通过实现具体的个人目标，为公司的整体发展做出贡献，每位员工都能意识到自己在公司中所扮演的角色。当然，这些目标也将增进员工的信心和信任，表明公司坚信员工能够达到工作指标。

　　 如果你想建立一个全新的、高度一体化的公司，则信任是必不可少的。以明确的个人目标和关键成果为工作目标，让员工承担责任，给他们一定的工作自由，并根据工作成果采取问责制，这些都有助于员工接受变革。

　　 实施计划

　　 如果公司想要自我改造，形成全新的技术方法，那么必须制定项目计划，也就是项目实施计划。这个计划要包括所有的详细行动，并按时间顺序排列。“实施”不仅涉及过程、组织和技术，也涉及定位、通信管理和通信规划。当你开始变革时，你要从立竿见影的活动开始，它们易于实现，能产生即时效果，并且每位员工都可以看到这些成果。立竿见影的成功变革能产生积极的效果，减少员工的担忧，让他们对长期变革更有信心。

　　 许多变革要素可能已经在试点过程中试验过。如果没有试验过，则在实施计划过程中，你需要针对选定的关键问题，纳入一些新的试点研究。试点项目是变革决策和实际推广之间的非常有用的中间步骤。这些项目要始终在尽可能真实的环境中进行，这意味着员工的反馈也必须是真实的。反馈让员工有机会适应重新定位后的新技术和流程。同时，员工反馈可以用来衡量结果和进一步做出优化变革计划决策。

　　 推广实施新工作方式、新技术可能需要较长时间，但为了让公司逐渐接受不同种类的变革，这些都是十分必要的。当然，如果有些变革无法按计划立马生效，你就需要额外时间来做一些微调。

　　 你无法在几周内重建整个组织。很难将计划付诸行动，因为在实践中总会存在一些不可预测的人为因素。一些员工需要额外的培训或额外的动力。或者你可能需要从公司外部招聘和培训新的人才。尽管你会尽可能避免这个问题，但最终你可能会解雇某些员工。

　　 一般来说，公司需要一年半到两年的时间才能彻底转变，但转变的最初效果要在前3到4个月内才能体现。

　　 交流沟通

　　 重要的是，新的工作方法必须具有敏捷性，并能够及时整理记录下来。想要做到这一点，最好使用流程图、单口演示和视频剪辑，而不是复杂的手工操作。因此，在调整工作进程时，你能够更容易地实施项目，并轻松地交流必要的信息。同样重要的是，建立一些不同的渠道，使新的销售方法的关键原则能够慢慢渗透到公司的各个层次。然而，这也可能导致信息不畅。各级管理人员必须随时准备听取其工作人员的意见、问题、建议和不确定因素。根据员工的有价值的反馈，你需要经常调整变更过程的各个方面。

　　 这是一个双向的过程。公司必须接受执行计划的逐步变化。但是，执行计划时，公司还必须能够吸收这些过程的反馈。正是由于这个原因，执行计划需要确定一个明确的路线和时间，但这两个方面都不能一成不变。在变革过程涉及的众多因素中，良好的内部沟通是最重要的。员工需要表达自己的观点和问题。为了让员工进行更有意义的反馈，你要适时告知他们一些信息。没有透明度，就不可能有成功的改变。因此，基于Yammer或Slack等工具，建立一个良好的内部沟通结构是至关重要的。

　　 制作短视频（最多60秒）也十分有用，在这些视频中，你可以解释为什么某些改变是必要的，以及如何实施这些改变。对那些想要快速浏览相关材料的员工来说，信息图表是很好的工具；而对那些想要阅读完整故事的员工来说，内部博客可能是最好的选择。

　　 几乎每位员工都需要接受一些培训。这些措施的目的是在图像、文本和数字中清楚地显示变化过程。这是确保每个员工能够以最适合自己的方式理解和适应变更过程的唯一方法。

　　 为了避免在变更项目的过程中产生混乱，你必须不断重复核心原则。你可以将这个核心原则视为项目的任务陈述。这一中心原则——每个人都在为之奋斗的目标、其重要性以及它将产生的影响——需要非常仔细地拟订。

　　 在整个实施阶段，它将成为每一个决策的参考点。这意味着你需要坚持正确的中心原则，然后不断地强调它。

　　 这也是为什么每当涉及公司转型时，领导就会参与CPI项目。当新的参与方加入项目时——例如，一个负责制定新营销方法的创意路线的广告部门，或者一个受雇为CRM编程的实施公司——我们确保他能真正参与其中。这样，我们就可以确定每位员工都在朝着同一个方向努力。如果有人试图用并不重要的新想法或偏离商定的路线来改变目标，我们就要确保改革方案始终在正确的轨道上，并继续专注于实现预期结果。

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　　 【注释】

　　 [1] Fisher, J M (2015) A Time for Change, Human Resource Development International, 8:2, pp 257–64

　　作者和CPI

　　 帕特里克·梅斯（Patrick Maes）是CPI的首席执行官，CPI是一家致力于提高商业绩效的咨询机构，负责提供销售、市场营销、客户服务和价值交付方面的建议。

　　 帕特里克在创办自己的公司之前，在银行业、广告业和工业咨询领域积累了丰富的经验。他担任过不同类型项目的首席顾问，并定期就新销售应用向不同的公司和组织发表鼓舞人心的演讲。

　　 通过市场研究和战略形成，CPI提供了一个系统的方法来更新商业模式和价值主张。调整后的商业模式和价值主张系统地转化为一系列的流程、组织结构、技术创新和创新理念。

　　 CPI设有四

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