对于某个地区的总分销商进行考核时，可着重从以下两个方面着手：
一方面，考核其对总部活动的配合执行和对该地重点商家的培养工作做得是否得力。
另一方面，考核其分管的下级商家运作和管理的能力，包括渠道辐射与渗透能力、年销售及增长率等。
此外，总部还应该对总分销商制定“竞争上岗”制度，此做法既可以增加总分销商的紧迫感，也可以为建立“能者上庸者下”的新总分销商格局打下坚实基础。
（三）方案实效督察式
即在开展重大活动的时候，由总部直接派人到经销商地方销售势力处进行督促和激励，以保证活动能够扎扎实实进行。
很多时候，企业总部都会被这样的矛盾所困扰：再好的制度与措施在地方销售势力那里都难免出问题，但这些异地销售机构更熟悉本地市场的情况，其市场运作能力也是很强的，不调动起他们的积极性活动就很难做好。
在这种情况下，激发地方销售势力的配合热情和其能力的积极发挥显然要比建立各种监督制度要重要得多。
（四）票据冲报控制式
许多弱势品牌，在活动费用的冲报形式上往往过于简单或缺乏审计机制。这是致使经销商等地方销售势力有太多空子可钻的重要原因之一。
对于此问题，总部可要求地方销售势力除了出具应有的票据之外，还应当出具媒体广告的刊播数量及费用证明单、投放效果监测表、活动的消费受众参与数调查表、终端发展数量统计表等以证明其对经费的合理运用。总部在查证了这些票据的真实性后，再决定是否报销。
第四章货流终端与人员管理策略
市场营销需要策略，需要各种各样的战术。但目前这种认识几乎已经过了头。
如看重拍脑袋、抖机灵式的点子营销，缺乏对营销系统的通盘考虑；
如看重战术性的东西，轻视市场基础运营；
如以眼前利益取代长期的市场及品牌收益。
这些都是市场营销中本末倒置的做法，这些做法看似具有“兵不血刃”的效果，但实际上却给企业带来惨痛的教训。对那些资源掌握本就很有限，或者资源非常稀少的弱势品牌而言，其代价就更为惨重。因为，这会使弱者更弱。
【案例】WR品牌销售额剧跌的缘由
WR品牌是个饮料市场的新兴品牌，笔者曾担任该品牌的营销顾问。该品牌的产品主要分为米酒和芦荟饮料两个系列，这两个系列产品的口味、品质等都还不错。
在该品牌刚面市的阶段，通过“不成功便成仁”的决心和干劲，借助从银行贷来的数万元市场推广费用，在其所处的省会市场，该品牌先从娱乐休闲场所、体育场所、各小区便民超市和各大中型卖场等重点网点开始，在一个月内将其产品迅速铺到了目标网点近70％的货架。
有努力就有收获，第一个月，其销售额就达到了可喜的65万元，第三个月更达到了110万元，之后的两三个月内，该品牌的月销售额都比较稳定地维持在95万元左右。但在半年以后，其月度销售额却急剧下跌至50万元上下，几乎仅为原月度销售额的1/2。经过一番涉及销售激励与管理、市场铺货率、产品上架情况和竞品举措的内外调研，笔者发现WR品牌销售额剧跌的原因，几乎与笔者前两年碰到的一个案例（该案例全文，请参阅本章第四节）有着惊人的相似。
这些原因就是：
（1）基础营销系统不够扎实，未能重视和落实补货，以至本为自己占有的终端货架被对手补缺。
经过市场摸底调研发现，WR品牌的市场铺货率竟由三个月前的80％左右，飞速下滑到了42％。铺货上架率在一定程度上就意味着市场占有率，可见，WR品牌的衰退完全符合市场规律。
（2）理货未能得到重视，以至自己的产品被竞品挤在了不受人注意的角落。
产品上架的网点本来就已不多，不少上架的产品又无法正常进入目标消费者的视野，市场不遭受惨重打击才怪。
（3）对销售人员（含销售管理人员）的激励、监管措施未能跟上，未能落到实处。
WR品牌的销售人员在历经一个季度的冲锋陷阵后，发现公司当初所承诺的业务提成等奖励迟迟兑现不了，这极大地影响了从普通销售人员到销售管理人员的积极性。懈怠和窝工的情绪及行为开始蔓延——许多销售人员不是整天待在办公室里看报喝茶，就是跑出去打牌或做兼职。如此，客情又怎能得到有效维系，新的销售网点又怎么可能增加？
可惜的是，大多数时间忙于银行贷款和其他业务应酬的WR公司的决策人，竟未能及时察觉到这些异常情况。甚至到了不得不查找病因的时候，召集销售人员多番开会，也不能肯定销售额剧跌的原因到底出自哪里。这些现象反映出企业的市场基础运营系统存在很大的问题。
本不难诊断和发觉的问题，但为什么会有许多企业一个又一个地反复上演这种“飞蛾扑火”的情况呢？
笔者认为，其主要原因就在于：
其一，对产品的高效运作机制未能建立、健全及落到实处。
其二，对销售人员的激励与监管不到位，这又使销售系统缺乏基本的预警。
接下来，就让我们从如何进行产品货流终端的高效运作逐一谈起。
第一
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