非预警机制下的危机爆发又可以理解为预警机制无法检测的危机，这类危机对于一家有优秀的风险管理系统的企业而言，非常罕见，但罕见不是意味着没有，恰恰相反的是，这样的罕见往往意味着爆发式的连锁反应，具有极强的破坏性，对一家企业而言，就是关乎生死存亡的大事。

 

1．再完善的预警机制也会有漏洞

 

前文我曾提到，任何一家优秀的企业都有一套处于不断完善过程中的风险管理系统，之所以称之不断完善，就是因为人无完人、金无足赤，风险管理系统不可能对一家企业进行360°无死角的保护，那么就势必会出现监控的死角，而从这些死角里爆发出来的危机，通常深入防护网核心区域，甚至有些直接从“保险库”的内部爆发出来。

 

近两年，最著名的爆发性危机事件，当数肯德基、麦当劳等速食餐厅的供应商上海福喜公司了。这次爆发性危机并没有任何的前兆，有的只是东方卫视在2014年7月20日晚上突然的一次报道：“记者卧底两个多月发现，上海福喜公司通过过期食品回锅重做、更改保质期标印等手段加工过期已久的劣质肉类，再将产品售给肯德基、麦当劳、必胜客等大部分快餐连锁。”

 

食品安全在任何时候都是最容易触动人们心头警戒线的，显然，这个突然而至的危机对于肯德基、麦当劳、必胜客意味着如果不尽快、合理、妥善地解决，就必然将出现就餐人数骤降、收入减少、损失加剧等一系列问题，对于品牌形象和今后的发展都将产生巨大的影响。

 

对于相关企业来说，这样的危机并非预警机制可以监测得到，待到爆发便已经全面失控。

 

2．唯有“亡羊补牢”以期“为时未晚”

 

上述的危机显然挑战着相关企业每一个公关人的内心和承受能力，应对这样的危机，要做的就是“亡羊补牢”以期“为时未晚”。快，仍然是解决危机的第一要务，在相关内容播出后，肯德基等企业很快地给出了相应的回复，大致内容都是暂停使用福喜供应的食物，并配合相关部门进行调查。同时，还在配合调查的过程中，不断地通过信息透明的方式来告知公众相关的进展。

 

中国百胜于2014年8月1日，也就是报道的10天之后发出公开信，在声明中百胜称，中国百胜与福喜合作开始于2008年，现在百胜集团已经与福喜集团在全球断绝关系。目前百胜正在配合中国监管部门调查，未来将要求供应商在生产过程中加设监控，并将摸索建立吹哨人制度，给予举报人奖励。

 

而此次事件的影响在很长的一段时间内都未曾消弭，部分涉及此事的餐厅甚至只能提供有限的菜单和肉类食物，麦当劳与肯德基也因此再次陷入了食品安全与信任的危机。从目前的情况来看，尽管该事件已经过去一年多了，但很多用户对此仍有阴影存在。

 

所以，尽管这一危机中肯德基、麦当劳及中国百胜通过有效的手段“亡羊补牢”了，但是否“为时未晚”的决定权仍旧在用户的手中。作为一名公关人，这类的危机会是很好的经验与借鉴，对于如何更好地从内部对危机进行管控，如何有效地完善风险、危机预警机制，都有很大的指导性意义。