得较好，加上销售管理接任人对A品牌的认同，A品牌在当地的销售量稳中节节升，并且亦甚少出现窜货、倾销等乱市情况。

　　三、对分销商的监管

　　（一）做好进销存

　　这里主要讲的是：

　　（1）必须收集、掌握及分析好分销商进货的频率与量、出货的流向、库存的多少等基本情况。

　　如在同样的市场时机和营销推广策略下，分销商的要货量与销售量突然出现大幅度增加，就可能意味着分销商在低价冲货或窜货。

　　如分销商处的库存超过了半个月的平均出货量，而分销商还在拼命要货，你就要给自己提个醒，搞清楚分销商的真实意图。

　　如库存数超过了一个月的出货量，你就要想办法缓解分销商的压力，以避免分销商“棋行险招”违反销售政策。

　　要做到这些，就为销售部门、财务部门及审计部门的工作提出了相应更高的要求。

　　（2）建立、健全分销商若干时间以来的进销存档案，以便分析和预知市场险情。

　　（3）控制出货量，解决好库存。

　　解决好库存包括如下两个主要方面：

　　其一，保持合理的库存量。合理的库存，并非是指自己在商家的库存越少越好。无论是出于挤占商家仓库，还是出于保障市场供给的考虑，都要把握得当。

　　显然要使自己在商家的库存处于相对安全的界线，首先就应该弄清楚，对于自己及商家到底多少库存才是合理的库存。

　　目前一些标杆企业在商家处保持市场消化量（在一个理货周期内）150％的库存，就有其参考价值。不过，要保障此类标准的执行价值，就少不了以下的工作：

　　结合市场规模、商家以前的销量规模记录、市场淡旺季；结合通路促销、消费者促销、广告宣传等营销推广力度，明确自己产品在市场及商家某个周期内的正常消化规模。

　　参照市场消化速度、运输时间、运输成本、物流配送能力等因素，为自己设定一个切合自身实情的理货周期。

　　因为，要是理货周期过长的话，就意味着自己单批次供货、商家单批次库存总量的庞大，相关危险也可能随着增加；而要是理货周期过短的话，就可能影响产品的正常供给，或增加自己时间、运输等方面的销售成本。

　　在这方面，可口可乐的作为就很值得我们借鉴。可口可乐每次的出货量，仅能保持商家5天的销售。这种使市场始终处于半饥饿状态而又能及时保障供给的出货政策，不但控制了商家的库存压力，更保障了自己市场的安全和有序。

　　其二，要加强对库存消化的监管，并积极给予利于经销商出货的市场推力，做好利于消化通路各环节库存的市场拉力等工作。

　　（二）管理到二批商

　　与对手在物流渠道中的竞争，就开始于竞品集中的二批商。因此管理到二批商就具备了摸清竞争走势，打好竞争战役的积极意义。

　　同时，与经销商的合作也可能存在分分合合，如果能够以更直接的途径接近与培育二批商，也为自己将来选择新的经销商提供了方便。

　　但是，如果你采用的是以他营渠道进行市场运营的方式，二批商通常就由某地总分销商进行直接管理与配送，在这种情况下，弱势品牌又该如何管理二批商呢？

　　（1）在保证二批商由总分销商直接供货、结算、管理的前提下，使二批商有直接向自己通报市场情况、竞争状况及提出产品、营销推广建议的权力。

　　除此之外，自己也应该多亲临二批商环节，以更真实地了解自己产品二批商的进销存、总分销商的作为及来自市场前沿地带的更真实建议。

　　（2）要以相对总分销商的额外培训、旅游、物质、扣点返利等奖励来激励与监管好二批商，以借此增加二批商的向心力。

　　因为二批商是竞品已经扎堆的环节，二批商的主观能动性直接影响到总分销商的业绩及自己的市场收益。

　　（3）要为二批商的分布区域、销售品牌（尤其是所销售的竞争品牌）、下游渠道资源、人员构成、资信等基本情况建立、健全档案。

　　因为二批商环节可能就是对手大做文章的地方，二批商的变化较为直接地反映了市场竞争及自己产品销售情况的走势；二批商中的某一员可能就是优胜劣汰出来的下一个总分销商；管理二批商比管数量呈几何级增长的零售终端商要方便和容易得多。

　　不过需要注意的一点是：因各种原因，假如你的一个二批商与当地总分销商搞僵了关系、不相往来，而该二批商销售你产品的情况又良好的话，你在是否采取向该二批商直接供货的态度上，就需要斟酌了。因为该二批商的网络，极可能因此受到总分销商的报复性低价冲货。

　　当然假如你在事先的合作条款中对此类事项达成过比较明确的约定，监管震慑性措施又能到位，上述情况发生的可能性就会小一些。

　　（三）对窜货、低价倾销严厉处罚与及时处理

　　某分销商是B品牌在西南地区最大的销售大户。有一段时间，该分销商为谋取年底丰厚的扣点返利，而自恃自己在B品牌销售体系中的销售地位及预期利润回报，开始向邻近省市低价窜货。

　　B品牌及时发现了该分销商“图谋不轨”的行为，并果断地采取了断货的措施。除此之外，还以年终扣点为凭向该分销商提出了严厉的警告。没想到B品牌会动真格的该分销商，眼见自己的大批下游客户因拿不到货倒戈相向、另投明主，终迫于内外交困的压力，迅速恢复了正常的区域分销及价格体系。

　　事实上，未能像上述B品牌一样对窜货、低价倾销做出及时处

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