传统的组织结构不可靠，但却成为良好铁路管理的严重障碍。因为这两位项目负责人最重要的任务可能是为高级管理人员提出建议，并参与铁路事业发展的长期决策。由于他们的工作性质和技术知识，他们必须负责一个重要目标的决策：物质资源的供应，并承担设定创新目标和实现目标的重要责任。因此，在安排职位时，即使他们没有加入高级管理团队，他们也应该直接向最高主管提出建议。否则，企业将在缺乏必要知识的情况下，制定许多影响企业长期未来的基本决策，即使它们不涉及生死。即使决策本身是正确的，它也不能理解负责执行决策的人（两位项目负责人），也可能会被抵制。换句话说，从向上关系的角度来看，这两个职能应该直接独立于运输部门，并属于最高主管。即使决策本身是正确的，也不能被负责执行决策的人（两位项目负责人）理解，也可能会被抵制。

           此外，还必须分析横向关系。管理者对其他单位管理者的贡献一直是管理的重要组成部分，也可能是最重要的部分。

           市场营销总监的工作就是一个很好的例子。在他的下行关系中，他是一名销售经理，负责管理一群努力争取订单的业务人员。然而，如果这种下行关系以传统的方式决定了该职位的组织结构，那么企业对营销活动最重要的要求可能根本无法实现。工程师要履行职责，必须从营销活动中了解客户需要什么新产品，如何改进旧产品，获取相关产品开发设计的方向，以及定价等相关信息。同样，生产部门只能从营销活动中获得预期的销售和交货日期等关键信息。采购部门还必须依靠市场营销总监提供的信息。另一方面，市场营销总监需要上述部门提供信息和指导，以建立合理的下行关系，尽管销售部门的职责：这种水平关系变得如此重要，越来越多的公司在销售经理上设立另一个市场营销总监，主要负责协调水平关系，或区分市场营销活动作为营销职能和销职能，但具有相同的地位和密切合作。

           在决定组织结构时，不仅要分析关系，还要分析关系。事实上，只有分析工作中的各种关系，我们才能做出明智而成功的人事安排。

           这三种分析──活动分析、决策分析和关系分析应尽可能简短。在一家小公司里，写几张纸可能需要几个小时。（然而，在通用电气或通用汽车等大型企业中，研究和分析可能需要几个月的时间，应用先进的数学分析和综合工具。）但无论企业规模有多小，业务有多简单，都不能轻视这些分析。这些分析应该被视为必要的工作。因为只有这些分析才能显示企业需要什么结构。只有基于此，企业才能建立一个高效的组织。

       第十七章建立管理结构

           企业组织的三种结构要求──为企业绩效设置组织结构──尽可能少的管理层──培养和测试未来的高级管理者──两个组织结构的原则──联邦分权制──该系统的优点──该系统的要求──该系统的局限性──应用该系统的规则──共同的公民意识在职能分权制下──最高管理层保留的决策权──提升公司范围──共同的原则──症状组织不完善──年龄结构不平衡

           组织结构必须尽可能包含最少的管理水平，并设计最方便的指挥链。每增加一个管理水平，组织成员就更难建立共同的方向感，增强相互理解。每个新的水平都可能扭曲目标，误导注意力。指挥链中的每个连接点都会带来压力，成为懒惰、冲突和松懈的另一个来源。

           更重要的是，管理水平越高，培养未来管理者的难度就越大，因为潜在的管理人才从基层脱颖而出的时间越长，在指挥链爬上去的过程中，往往会创造专业人才，而不是管理人才。这个问题对大企业来说尤其严重。

           今天，在几家大公司中，一线主管和公司总裁之间有12个管理层。假设一个人在25岁时成为一线主管，他每五年晋升一次──这已经是一个非常乐观的──当他有资格与公司总裁竞争时，他已经85岁了，老了。企业针对这个问题发现的典型处方──为高层任命的年轻天才或王子创造快速晋升的特殊阶梯──通常比病因本身更糟糕。

           对于任何企业来说，无论组织有多有序，管理水平的提高都是一个严重的问题。因为管理水平就像树的年轮，它会随着年龄的增长而逐渐增加，我们不能完全阻止这个过程。

           就拿史密斯为例吧。他在工厂经理职位上非常胜任，但是还没有达到升迁标准。他的属下布朗是个振翅待飞的一流人才──但他能飞到哪里呢？公司不可能把他提升到与史密斯相似的职位，即使公司愿意让他跳过老板，也没有适当的工作。为了避免布朗的挫折，管理层将史密斯提升到一个新的职位，让他担任制造经理的特别助理，并专门负责工具的供应。这样，布朗就可以成为工厂经理了。史密斯知道如何忙于新工作，他的办公室很快就会涌出大量的油印文件。当史密斯终于退休时，公司不得不派一个有能力的年轻人──让我们称他为布朗二世──清理史密斯留下的混乱。由于布朗二世非常优秀，他很快就把这个虚假的职位变成了一份实质性的工作，以解决人事问题。不久，下一个史密斯

       如何做餐饮业危机公关？
近年来，从2005年肯德基苏丹红事件、2011年味千骨汤门、2016年周黑鸭罂粟壳门等各种危机事件中，互联网上的主要餐饮品牌经常出现信誉危机。越来越多的运营商开始意识到，在互联网占主导地位的时代，互联网的传播力量不仅给品牌带来了更好的营销效果，而且为 危机事件的传播创造了强有力的条件。在餐厅运营中，不可避免地会出现一些意想不到的问题。如果这些问题没有及时发现或纠正，它们将被抛在互联网上，公众舆论将扩大事件，并对品牌产生不可控的影响。此时，这是对消费者与品牌之间信任关系的一个巨大考验。品牌对危机事件的公关态度是决定是否通过考验的标准。让我们举一个例子来看看不同的处理方法和不同的效果。对于图片和实物不一万年的遗留问题，我相信运营商不愿意再次花费精力在加拿大市场部的消费者上。但为什么麦当你不愿意在广告上呢？Hope Bagozzi认真回答这个问题。她直接把相机带到品牌摄影工作室，通过展示广告产品拍照的每一个细节，告诉消费者为什么实物和照片不一样！不是实物偷工减料，而是摄影的时候用了一点小心的机器，让它看起来更漂亮。这种积极回应的处理方式在网上广受好评，被网友评论说反映了品牌对每个消费者提出的问题的重视态度顺便说一句，在公关过程中很难察觉和展示品牌的制作实力。除了直播视频，借助互联网平台也是危机公关的常用途径。总结:危机发生后，第一时间回应，可以有效控制发展方向。对危机事件采取积极回应，缓解消费者负面情绪，以负责任的态度重新获得消费者的信任。

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