。很难说这种解决方案取得了很大的进步。

           重复危机应该是可预见的。因此，这种危机可以提前预防，也可以设计成常规操作，让每个人都能处理。所谓常规操作，就是把原本需要专家处理的事情设计成人人都可以处理的操作，不需要研究判断。常规操作可以说是专家从过去的危机中学到的一套系统、循序渐进的处理方法。

           重复危机并不局限于组织的低水平。组织中的每个部门都深受其害。

           多年来，每年12月初，一家大型企业都会出现这样的危机：该公司的业务非常季节性，第四季度是淡季，销售和利润不容易预测。根据公司的规定，管理部门应在第二季度结束时提交的中期报告中估计年度盈余。三个月后，第四季开始时，整个公司各部门立即紧张起来，忙于实现管理部门的估计目标。管理层在年底前的三到五周内什么也做不了。然而，事实上，这场危机可以通过写作来解决：估计数字不必太确定，只要列出一个上下范围。这项措施实际上完全符合公司董事会、股东和金融业的要求。过去12月的危机已经不复存在，几乎没有人知道。由于管理者不再需要浪费时间来配合估计结果，第四季度的业务业绩优于过去。

           另一个例子是，在麦克纳马拉成为美国国防部长之前，国防部每年都会发生定期危机。那是在6月30日会计年度结束前，国防部忙于消化当年的预算。如果国会批准的预算不能消化，剩余的将返还国库。但在麦克纳马拉接管后，很快就看到这根本不是一个问题。美国法律一直规定，必要的预算和未用完的部分可以转入临时账户。

           如果同样的危机重复，往往是疏忽和懒惰造成的。

           很多年前，当我第一次担任管理顾问时，我经常不知道企业和机构管理的区别——但这并不意味着我没有生产知识。后来，我发现一个平静的工厂必须在轨道上管理。如果一个工厂经常处于高潮，在游客看来，每个人都很忙，那一定是管理不善。管理好的工厂总是单调乏味，没有任何令人兴奋的事件。这是因为所有可能发生的危机都已经预见，解决方案已经成为例行工作。

           同样，一个管理轨道的组织往往是一个有趣的组织。在这样的组织中，所谓的引人注目可能是为未来做决定，而不是大力处理过去的问题。

           2.人太多，往往会浪费时间。

           我记得当我第一次学习算术时，有这样一个问题：两个人可以在2天内完成一份工作，四个人可以一起完成，需要几天才能完成？对于小学生来说，答案应该是1天。但在一个组织中，正确的答案可能是4天，甚至永远不会完成。

           当然，人员太少，力量不够，否则即使工作完成了，也肯定不理想。但这并不是一成不变的法律。常见的现象是人员太多，无效。因为每个人的时间可能不花在工作上，而是用来协调人员之间的关系。

           判断人数是否过多有一个可靠的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不把工作时间的1/10花在处理所谓的人际问题上，处理纠纷和摩擦，处理纠纷和合作，那么这个单位就会觉得人太多了。人太多，难免会互相侵犯，成为绩效障碍。在有能力的组织中，人有很大的活动空间，不会相互冲突，每次工作都不用向别人解释。

           多用几个人，总是以有这个需求为借口。我们真的需要一个热力学专家，一个专利法律顾问，一个学习经济的人才。但是加了一个专家之后，我们真的不需要他，也许我们根本不需要他。但是任命的原因有很多，比如:千天养兵，暂时用。！他必须熟悉我们的业务！一开始总要和我们一起生活！如果你用一个人，你应该在日常工作中使用他。偶尔有需要的专家，必要时需要咨询的专家，不应该正式聘用。你知道，当你有问题时，花咨询费咨询他比正式聘用便宜得多。此外，在组织中留下这样的专家肯定会对整个组织的有效性产生不利影响。使用他将成为组织的祸害。

           3.浪费时间的另一个常见原因是组织不完善。它的表现是会议太多。

           顾名思义，所谓的会议是通过会议进行讨论，这是对组织缺陷的一种补救措施。我们不能在会议上工作，也不能在会议上工作，没有人能同时开会和工作。一个结构设计理想的组织不应该有任何会议（当然，在当今动态的世界里，这样的组织只是理想的）。每个人都应该能够理解他在工作中必须理解的东西，并在任何时候获得他工作所必需的资源。我们想开会的原因只是因为我们有自己的工作，我们必须相互合作才能完成特定的任务。我们想开会的原因只是因为某种情况所需的知识和经验不能完全放在一个人的脑海里，需要头脑风暴。

           但问题是会议太多了。如果一个组织经常以会议的形式一起工作，那么行为科学家为合作创造的各种机会将是多余的。如果管理者在会议上花费太多时间，这是组织不完善的表现。

           每次会议都会衍生出许多其他会议，有些是正式的，有些是非正式的，但每次会议总是需要几个小时。所以，开会，

       1、从德克士炸鸡店的困境出发，问题
零售人员经常有这样的困惑： 促销不能停止，停止；然后继续吗？更重要的是， 促销不是 促销，促销没有效果。

       杭州家友超市庆春店旁边有一家德克斯炸鸡店（类似 肯德基店）。为了吸引顾客进入商店就餐，每天在商店门口发送优惠券；因此，现在顾客已经形成了 的习惯。他们必须有优惠券才能买到食物。现在德克斯面临着这样一个困境：他们不能停下来，对顾客来说，优惠券本身毫无价值，不会像 肯德基店的优惠券一样保存，因为他们可以在现场拿到一张。到处都是撕碎的优惠券。

       所以我们要思考: 促销到底是为了什么？为什么最后停不下来？如何做 促销？

       二、显著原因

       我只阐述了 促销公关的一些明显原因，简单列出:

       1.通过为客户创造更多的价值来吸引 消费者，从而增加销量，创造更多的 利润。

       2.打击或压制 竞争对手

       3. 公关活动旨在树立良好的公众形象。

       3、隐藏的原因

       我想和你讨论一些隐藏的原因。也许这样理解我们的 促销公关行为可以让我们更加关注。

       1、公关 促销是对 零售商品牌（商号）形象的一种长程投资。作为一个零售物业，它的经营转换成本决定了企业必须考虑长远的一种经营回报。因此，如果从关注零售 品牌形象的角度考虑，就可以明晰地辨别企业需要进行何种公关 促销活动。

       2.公共关系 促销旨在反复确认 零售商自身的 目标市场，巩固和加强 品牌定位。每一次公共关系和 促销都是对企业定位和 目标市场的确认。它是否有助于澄清上述 企业战略、支持、分散、模糊甚至站在对立面？

       3.通过公关 促销和 竞争对手之间的差异。我在本专栏介绍的品牌基础知识中说，虽然你和 竞争对手不同，但你必须让 消费者（你的客户群体）理解这一点。只有这样，你的差异才能构成具有真正市场价值的 竞争优势。公关 促销活动是让客户了解这一差异的重要手段。你需要在促销中突出这种差异。

       4.从上述原因思考一些东西

       1.我们需要不断的 促销吗？另一个问题是：销售的创造主要取决于什么？

       2、我们是否需要不断变化 促销的手段？另一种问法就是：为 促销而 促销，以千奇百怪的点子 促销是否必要？

       3.如何停止 促销？另一个问题:如何让 促销活动对客户有真正的价值？

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