并在应用程序中进行及时的指导。同时，各级管理判断培训对实际工作绩效的影响，并与员工沟通如何充分发挥培训效果，以确保培训的有效性和可持续性。可以说，各级管理者在培训效果的转化中发挥着关键作用。

           三、系统培训组织

           系统型培训组织对应企业培训文化的发展期向成熟期过渡的阶段。所谓系统型培训组织，是指已经建立比较完整的组织机构，能完成企业的相关培训任务，能结合企业的发展战略提供人力资源方面的战略性建议并做出前置性的各项准备工作。与此同时，因组织结构比较健全，各部门的工作协调性比较好，能完成社会上相关的一些培训工作。例如，行业内的取证培训和协会的一些专业培训。

           系统培训机构的功能定位是建立服务企业和社会的双重功能。它不仅承担企业培训机构的任务，而且履行社会责任。一般来说，系统培训机构的投资来自企业，是企业的宝贵资源，是企业创造新价值的重要来源，是企业形成新利润增长点的基础，是人力资源价值增长的保证。

           系统培训机构的功能定位必须突破传统企业单一部门的概念，从企业发展战略的角度规划和发展培训机构，真正发挥培训机构的功能和作用，促进培训机构与市场的结合，转移到更高层次的培训水平，完成新的更高层次的培训任务。

           四、独立培训组织

           企业培训文化进入成熟业培训文化进入成熟期后的持续发展阶段。典型的独立培训机构是企业大学。

           企业大学是企业培训和组织发展的最终目标。从国内外企业培训人才和高技能人才的成功案例来看，企业可以解决企业对专业人才的需求，确保工人的技术素质。从其功能角度来看，企业大学可以培养人才，继承文化，形成统一的价值观；提高组织效率和效率，适应变革；整合人力资源价值链，创造利润。

           从企业大学的基本特点来看，企业大学不是系统培训机构的升级或强化版本。许多本质的差异使两者之间存在很大的差距。独立培训机构是企业中的企业，具有企业的基本特点和特点。这种组织的特点是组织独立、经济和财务独立，可以与企业内外独立核算。但另一方面，一些系统的培训机构确实具有企业大学的一些特点。这意味着对于基础良好、体系完整的系统培训机构，可以通过优化独立改进或调整直接晋升为企业大学。

           独立培训机构至少需要满足以下条件：

           1.企业处于成长期或盈利期，正式组织机构和职能部门趋于规范化；

           2.系统培训组织运作良好，培训评价方法完善；

           3.有自主开发的培训课程和固定的培训教师；

           4.完全满足提供员工工作技能培训的初衷。

           如果企业及其培训机构符合上述标准，可以专注于企业文化、战略、组织、人员配置、体系建设、财务模式、盈利模式和产品设置。

           培训机构处于独立状态，其中许多定位为黄埔军校、企业战略孵化器、管理技术研发位置、知识管理共享平台和新的利润增长点。还有更多的独立培训机构积极拥抱互联网和移动学习。许多企业建立了移动学习平台，帮助企业随时随地实现高效的员工培训，帮助企业的业务发展。移动互联网的快速发展迫使培训机构在人类生活的各个方面进行改革和转型。移动互联网技术和智能终端的成熟发展，真正为传统的企业培训插上了翅膀，不仅改变了传统的培训和培训管理模式，而且大大提高了人才发展和组织进步的速度。

           综上所述，企业在培训文化的发展下进行培训组织定位。只有在企业定位不同的功能和对象后，才会进一步考虑其他模块的培训划分。

           培训组织定位的选择是为培训组织设计形象和价值的过程，定位是为了创造差异，但应根据自己的能力和资源进行选择。初创企业选择较高的组织定位会影响业务发展；当大型企业仍处于培训组织的初级类型时，大型企业的疾病将不可避免地严重，改革管理将更加困难和具有挑战性。培训组织定位是培训需求后的一项重要任务，也是一项长期努力工作，主要集中在：

           1.根据发展状态建立自身优势；

           2.寻找新领域，差异化；

           3.根据业务竞争重新定位。

           让培训机构在转型期找到企业培训机构及其功能定位的发展模式，让企业培训机构成为企业发展的推动者。

       第二节 培训组织的角色、模型和内部结构

           一、培训组织的主要角色

           培训组织的主要作用是在培训经理的领导下，根据外部市场对培训项目的需求，做好培训过程的整体工作，其具体作用体现在以下五个方面。

           1.编制企业人力资源开发培训计划和年度培训计划。

           2.企业培训项目的成本预算报批、过程控制和结果评估。

           3.外部培训师的联系与内部培训师的管理、联系、培训材料的准备和可行性培训计划的制定。

           4.培训体系的规划、培训课件的开发和管理、培训项目的组织和培训过程的管理、员工培训效果的评价，以及员工培训档案的跟踪和指导、培训材料和管理。

           5.钻研市场

       当我听说海尔的一名女员工因病即将去世时，她被要求在海尔工厂周围埋葬。更多的海信公司尽最大努力寻找失踪员工，并主动出钱帮助他们的家人。当时，他们感觉不太好。他们认为，传统上，中国国有企业一直很关心员工，一些企业有几个辉煌的案例也就不足为奇了。然而，当我最近得知戴尔无情地对待一名死亡的中国员工时，我突然想起了这两家著名的中国企业。相比之下，对比是巨大的，情感和理性的影响是巨大的。特别是从员工关系管理的角度来看，我对戴尔公司感到遗憾，戴尔公司一直管理到遗憾。

           网上报道:戴尔中国快速增长背后:员工频繁加班
   事件报告本身已经足够长了。我不想做太多的分析。让我直接解释一下我的个人观点。

           一、 这是从员工关系管理到员工关系危机管理的典型案例。

           2、 从基本事实上看，双方都有自己的观点，但从法律角度来看，老美老板戴尔的处理措施可以说是完全合法的。如果有问题，中国的法律应该有问题，当地政府的模糊态度也有一定的影响。

           三、 但本案的关键点不在上述两条当中，而在于戴尔电脑公司出于某种害怕产生先例的恐惧心理和认定此事不足以对自己产生太大影响的心理下，不顾中国国情，也不照顾中国员工家属痛失爱子的强烈情感，一意孤行，对死者家属没有没有良好的精神与物质抚恤，导致死者家属心理和精神上的不平衡，最终酿成此员工关系管理的危机事件。

           这件事对戴尔来说真的很难处理。难度主要在于:

           1、 戴尔给员工的工资虽然很高，但为了降低成本，实现利润目标，戴尔给员工的日常工作强度确实很高，在就业方面有一些合法但严厉的做法。这些做法是公司的内幕，戴尔不想让外人知道。

           2、 由于公司给员工的工作强度很大，理论上，公司没有办法和责任保证每个员工的健康。因此，可以预测，员工伤亡不是一次性的无公有现象。如果这次处理不当，一旦员工将来有健康问题，他们总是向公司起诉要钱，戴尔无法应对这种麻烦。

           3、 然而，郑杰的病情加重或加速死亡确实与工作强度有关，郑杰在20多岁时死亡。他的家人一定很痛苦。最后，他提起了诉讼。戴尔不容易甚至不可能蒙混过关。戴尔认为自己损失惨重，可能认为自己太倒霉了。不幸的是，灾难从天而降。然而，戴尔显然忽视了死者家属的情绪，对死者家属的关心不够。

           4、 关怀一方面体现在语言和情感交流上，也体现在物质补偿上。然而，无论是物质补偿还是精神关怀，戴尔公司都必须认为他们无法很好地控制自己的判断力。一旦判断错误，他们将为未来开辟先例。戴尔公司担心自己的善良不会得到回报，这会激怒上半身，造成巨大的潜在损失。

           从戴尔对事件的处理来看，上述分析应该接近或接近戴尔的想法。在这样一个想法的指导下，戴尔的处理策略陷入了困境---管不好，不管不好，最后只能被动地跟着对方，一步一步，侥幸心理，希望这件事能在某个地方停止，或者通过冷处理，简而言之，是悄悄地低调处理。当然，这也是戴尔自己的一厢情愿。

           作为死者的家人，这件事既开始了，也不愿意轻易放弃，更不用说失败了。因此，事情完全脱离了戴尔的控制，戴尔试图强烈理解或拖累对手的愿望，对方已经在路上，最后，也让你戴尔付出沉重的代价，只有一个原因，但足够：你失去了钱，但我死了一个儿子！

           国际名称IT为什么公司会这样做？原因是什么？根本原因只有三点:

           首先，中国员工不主动适应或适当考虑中国国员工，不主动适应或适当考虑中国国情。

           第二，我们不重视中国国的员工关系管理。在许多外国公司，没有工会这样关心员工福利和生活的组织。企业和员工只是一种纯粹的商业和金钱雇佣关系，相互利用，认为员工得到了他们应该得到的钱，应该得到的钱，所以他们不必关心其他事情。戴尔对员工公务和冷漠的表现证明了这一点。

           第三，我们既不重视，也缺乏在中国处理员工关系危机的有效经验，忽视与员工生命财产有关的重大事件。

           的结果对戴尔的形象和声誉造成了极大的损害。对于中国人来说，无论任何企业的成就有多辉煌，形象有多高，只要对员工残酷无情或不人道，都是不可接受的，甚至令人厌恶的。即使我看到这样的情况，我也不得不重新反思中国人如何在外国公司健康长期赚钱，是否在外国公司赚钱。毕竟，生命只属于人们一次，没有人能像哲学家教的那样看到生死。

           事实上，如果戴尔改变了主意，他可以成功地解决危机事件，而且方法非常简单，效果必须是有益的，没有伤害。方法是放弃小利润，取大义，完全感动中国员工。方法简要描述如下：

           一、 主动申请将郑杰作为工伤处理，当地政府必然会配合成全，并由工伤基金补偿；

           2、 除正常保险和工伤赔偿外，公司还主动向死者家属捐赠了5万元等5万元，表示虽然郑杰入职时间短，对公司没有贡献，但戴尔珍惜每一位进入公司的员工，认为公司有责任帮助他们。

           3、 在公司内部发布通知，通知内容四：一是解释简要情况，二是解释处理得当，三是动员员工捐款，帮助死者家属克服失去儿子的困难，四是呼吁员工努力工作，同时坚持锻炼，注意健康。

           4、 完善公司经营制度，适当微调员工工作量，控制员工加班时间，倡导员工工作间隙的健康活动。

           5. 增加年度体检项目。

           6、 在人力资源部增加一位善于沟通的同事，负责员工关系管理和危机管理，建立内外企业危机管理体系。

           我相信戴尔中国在员工关系管理方面的案例具有典型的代表性，许多外国企业和国内企业应该能够从中吸取宝贵的教训。

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