工作的动机取决于他是否有效，他是否能在工作中取得成就。（这已被许多研究所证实，特别是以下三本基于实践经验的书：弗雷德里克·赫兹伯格的工作动力；戴维 C.麦克莱伦的《不断取得成就的社会》；弗雷德里克·赫兹伯格的工作和人性。)如果他的工作缺乏有效性，他对做好工作和贡献的热情很快就会消退，他将成为一个从9点到5点在办公室度过时间的人。

           知识工作者不生产自己有效的产品。他不生产有形的产品，比如挖沟，做一双鞋子或者机械零件。他生产知识、创造力和信息。这样的产品本身是没有用的。只有通过另一个知识工作者把他的产品当成投资，转化为另一种产出，才有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用于行动，也只会是毫无意义的信息。所以知识工作者一定要做一些体力工作者不需要做的事情，一定要有效。而且，他不能只关心他的产品本身的效用。

           知识工作者是一个特殊的生产要素。通过这一生产要素，一些高度发达的社会经济实体，如美国、日本和西欧国家，可以获得并保持强大的竞争力。

           美国是这方面的典型例子。美国今天主导的资源是教育。虽然美国的教育仍有许多需要改进的地方，但其投资确实是其他贫困国家无法企及的。美国在教育方面的巨额投资是前所未有的。培养一名自然科学博士学位大约需要10万到20万美元的社会投资。即使是没有特殊职业技能的大学毕业生也必须花费超过5万美元。这种投资只有一个非常富裕的社会才能负担得起。

           因此，在美国最富裕的社会中，教育是它的真正优势。当然，这一优势能否充分发挥，也取决于知识工作者的工作是否有效。所谓知识工作者的生产力，就是做好该做的事的能力，也就是有效性。

       谁是经理

           在一个现代组织中，如果一个知识工作者能够凭借自己的职位和知识为组织做出贡献，从而从根本上影响组织的经营能力和成果，那么他就是一名经理。对于企业和机构来说，经营能力可能是推出新产品或扩大市场份额。对于医院来说，它可能是为患者提供更合适的医疗服务。这样的经理不能满足于执行命令。他必须能够做出决定并承担做出贡献的责任。由于他知识渊博，他应该比其他人更有能力做出正确的决定。他的决定可能会被取消，他可能会受到惩罚，甚至失去工作。然而，只要有一天他是一名经理，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

           绝大多数的经理人都是管理者，当然并非全部。在现代社会中，许多非主管人员也正渐渐成为管理者。在一个知识型组织中，固然需要经理人，同样也需要能做出贡献的“专业人才”，来出任需要负责、决策，并拥有一定职权的职位。

           美国报纸发表了一篇关于采访越南战场上一名年轻步兵上尉的报道，最清楚地解释了这一点。

           记者问：在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？年轻的步兵上尉回答说：我是那里唯一的负责人。当我的下属在丛林中遇到敌人，但不知道如何行动时，我不能告诉他们，因为距离太远了。我的任务是训练他们知道在这种情况下该怎么做。至于他们实际上应该做什么，他们应该根据情况来判断。虽然责任在我身上，但行动的决定是由战场上的每个人决定的。在游击战中，每个人都是经理。

           也有很多人不是主管。

           换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至于是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。所以他们的工作，大部分还可以用效率和质量来衡量和考核，而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们仍然适用。

           相反，知识工作者是否是经理不能取决于他是否有下属。例如，在一个企业组织中，一个市场研究员可能有200个下属，而另一个竞争企业的市场研究员可能只有一个秘书。然而，就这两位市场研究人员的贡献而言，没有太大区别。即使有差异，也只是行政工作的一些细节。当然，有200个下属比只有一个秘书能做得更多，但这并不意味着他的产出和贡献必须更大。

           知识工作不能用数量或成本来衡量。衡量知识工作主要取决于其结果，而不是机构的规模或管理工作的简单性。

           当然，市场研究部门数量众多，可以集思广益，增强企业的成长发展潜力。如果是这样，雇佣200人是很便宜的。然而，200人一起工作必然会导致各种各样的问题。如果他们把问题带到工作中，主管就会被这些问题困扰，没有时间考虑真正的市场研究和基本决策。他可能整天忙于审查数字，没有时间考虑我们的市场。即使市场发生了重大变化，足以影响公司的生存，恐怕他也会忽视它。

           当然，单枪匹马的市场研究员，也许

       每年的3.15前后，可以说是中国品牌最紧张的时期，也是广告、公关、媒体公司最敏感的一天，特别是在日益发达的互联网媒体环境加上品牌质量等重大问题，整个网络的负面信息病毒扩张甚至会在短时间内摧毁企业。

       那么，我们应该如何避免这种危机呢？今天，在2017年重大危机公关事件的帮助下，我们将谈谈成功的危机公关。

       事件1：携程亲子园虐童事件1：

       事件细节：2017年11月8日，一些家长在新浪微博上发布了携程亲子公园虐待儿童的帖子。随后，亲子公园虐待儿童的视频从新浪微博上大规模传播。该事件从8日下午到9日上午出现在微博的热门搜索列表中。危机爆发后，携程发送了一封内部道歉信，以避免谈论问责，甚至避免公众关注。

       点评：这实际上是公关处置的反例。如果携程在微博虐待儿童视频的早期阶段首次监控并响应公众关注，品牌形象的影响就不会那么大。

       事件二:五星级酒店不换床单

       事件细节：2017年9月，国内独立评估机构蓝莓评估发布评估，称北京5家顶级五星级酒店客房卫生混乱，评估视频发布网络。事件曝光后，没有一家酒店主动回应此事，让公众舆论自由发酵。在媒体的询问下，几家酒店表示：视频的真实性无法确认。

       点评：这也是一个反例。事件的发生反映了相关企业舆论监测的不足。如果在评估视频上传的第一次监控中，在其大规模传播之前进行处理，品牌将不会被推到舆论的前沿。

       事件3：海底捞后厨卫生事件3：

       事件细节：2017年8月，海底捞被媒体强烈曝光。北京海底捞：老鼠爬进食品柜，火锅漏勺挖出下水道。在群众的强烈围观下，海底捞及时发表声明，向老鼠等卫生问题道歉，表示愿意承担经济和法律责任，并对所有商店进行整改。

       评论：海底捞立即给予公众回应，回应中没有回避问题，并承诺纠正所有商店，最终以真诚的态度赢得消费者的认可。这是处理公关危机的态度。

       从这些案例可以看出，当舆论事件发生时，公众的关注往往不仅是事件本身，而且相关的人和事也会受到影响。成功的危机公共关系需要有效地控制整体信息，舆论监控是企业在正常舆论环境下运作的保证。

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