；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上是很难找的。

　　 另一个例子：美国某一大学的校长，也是一个不可能胜任的职位。至少我们可以知道，曾经出任这所学校校长的人，先后不知有多少了，而能成功者，简直少之又少。历任的校长，过去在别的大学担任校长非常成功，而在这所学校却失败了。

　　 还有一个例子：在今天的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁的职位。起初，这一职位也许还能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）的业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。

　　 今天一个大国的驻外使节，也要面临同样的情形。驻外的使馆，其业务之广、之难、之杂，实在叫身为大使者头痛至极。大使的能力尽管高强，但是在管理使馆业务之余，恐怕就没有时间，也没有心情去关心身为大使的首要工作了。例如，就没有时间去了解驻在国的国情，驻在国的政府、政策、人民，以及如何使驻在国认识和信任他。再以美国的五角大楼来说，虽然麦克纳马拉有降龙伏虎的本领，堪当重任，但我还是觉得美国国防部长这个职位是很难做好的（然而我不能不承认，这一问题我也想不出解决的办法）。

　　 所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

　　 2.用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

　　 然而，许多大型组织的政策却与此背道而驰。它们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求。殊不知我们所能找出的人选，都是普通人。而且，职位的要求往往会随情况而变动，甚至变动非常剧烈。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。

　　 对于初级的知识工作的职位，这一原则尤其适用。尽管一位新人的能力不高，但他出任一项职位后，应该使他能有发展的机会。一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前，通常没有表现才能的机会。他在学校念书时，最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就，只有在实际工作中才能表现。研究所的工作，学校的教职，企业机构的职位，莫不如此。对一位知识工作者，其同事及其上级主管最需要了解的，便是他实际上究竟能做些什么。

　　 知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。有关测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面我们已经有了相当可靠的方法了。例如，某人能否担任木工、某人能否担任车工，我们都可以事先测试出来。可是，在知识工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作，需要的并非这种技能或那种技能，最多只能大概描述出一个轮廓。因此，知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证了。

　　 木工或车工的职位属于技能性质：这家工厂的木工或车工，与那家工厂的木工或车工，不会有太大的差异。可是知识工作者则大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。一位年轻人在某一组织也许颇有贡献，而换到另一组织后，说不定完全不行了。而前后两个组织，表面上看来也许完全相同。因此，一位知识工作者初任某一职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。

　　 这一原则，不但适用于性质不同的各种组织，例如政府机构、学校、企业机构，而且也适用于性质相同的各种组织。在我接触过的许多大企业中，几乎从来没有发现有两个组织的价值观完全相同，对贡献的重视完全相同。以学校来说，一位大学教授服务于某校，能够胜任愉快，贡献很大，但调到另一大学，很可能迷惘而不知所措。同样地，政府机构也是如此。虽然国会的内政委员会用了很大的力量，设法使政府机构都遵行同样的制度，都采取同样的尺度，可是不出三五年，一个机构必然会发展出其独特的性格来。每一个机构对其各级职员，尤其是对专业人员，必然各有不同的行为要求，以帮助他们做到卓有成效并有所贡献。

　　 一个人在年轻时，要调动工

　　

 

　　

 

　　自从2012年12月21日罗振宇开讲第一期《末日迷信向死而生》之后，一个叫做“知识付费”的种子就开始在不少罗粉中生根发芽。

　　当然，知识付费的渊源其实早已有之：

　　近一点，你抬头看看那居高不下的学区房房价；

　　远一点，孔子收学生需要十条肉干作为见面礼；

　　但不少自媒体却更愿意相信是《罗辑思维》在自己的205期视频中播下的种子。

　　直到2017年3月8日，罗振宇选择停更四十多分钟的《罗辑思维》长视频，开始All-in得到APP；

　　而且就在2017年5月8日，罗振宇甚至一度停更了《罗辑思维》坚持了1600天的60秒语音；

　　至此，《罗辑思维》最初的形态已经完全“支离破碎”。

　　罗振宇“孵化”得到App之后，终于选择了亲手扼杀，又或者是“安乐死”《罗辑思维》。

　　在此之后，就在520网络情人节的前两天5月18日；罗振宇在papi酱拍卖会、罗永浩长谈之后又开始搞事情——得到“001知识产品发布会”：

　　这场特殊的发布会持续了近两个小时。

　　发布的12款知识产品包含7大“订阅专栏”，2大“知识工程”，1本典藏画册《艺术博物馆》，1个名为《曾鸣·智能商业二十讲》的内容产品，以及1本免费开源共享的《得到品控手册》。

　　另外，罗振宇还宣布，《李翔商业内参》第二季将正式更名为《李翔知识内参》且免费向用户开放，月底上线，而创作者本人李翔，将正式入职得到担任总编辑。

　　而且就在罗振宇“舌绽莲花”的前一天——5月17日，知识付费领域还发生了一些只可意会不可言传的大事件：

　　5月17日，在最近更新的知乎App版本中，知乎方面对产品战略级调整，在知乎Live推行「七天无理由退款」之后，知乎Tab栏中又新增了名为“市场”的顶级独立入口，声称要做知识市场的亚马逊；

　　5月17日，分答上线“付费社区”，产品推出的第一个社区是“职场理性派”，内容主打帮助职场新人“用理性派的逻辑学实现职场精进”，定价99元/半年；

　　5月17日，微信推出“微信实验室”在发现页面上线“搜一搜”和“看一看”两种功能，打算《以一己之力封杀中国互联网的半壁江山》；

　　对此，在知识付费领域主要有两种风声：

　　第一：在微信的“盲目扩张”之下，互联网的内容流量入口将会加速分化整合，进行下一轮的破坏性洗牌；

　　第二：在罗振宇挖下的大坑之下，知识付费平台正在加速“电商化”；

　　至此，知识付费已经进入下半场的“电商制霸”。

　　

 

　　在《互联网周刊》发布的《2017知识付费产品排行榜》中，得到、分答、知乎和喜马拉雅都在前六名；

　　而这一次得到、分答和知乎不约而同的“五月革命”几乎能够反映整个市场的头部趋势。

　　

 

　　得到—京东—向终生学习者致敬

　　其实早在2017年2月底罗振宇就在i黑马的一篇文章《罗振宇：我给业界挖的三个“坑”》中提到过：

　　第一个“坑”：U盘化生存；

　　第二个“坑”：社群；

　　第三个“坑”：内容电商；

　　而罗振宇本人也一直在带动着整个知识付费市场的动向，一度被称之为知识付费市场的“精神教父”。

　　当然，后期罗振宇为了给《罗辑思维》找到新的出路，在找到新的合伙人“脱不花”之后，其商业化越来越严重；一度脱离了2015年之前申音给罗振宇塑造的“人格自媒体”方向，开始淡化个人形象；也就有了双罗《长谈》和《001只是发布会》的可能。

　　对于得到的商业模式，不管是至今罗振宇“挖来”的23位专栏大咖，还是罗振宇象征性收费0.1元的《罗辑思维》、又或者是即将免费的《李翔知识内参》，所有的内容似然是专栏作者提供，但是前期还需要得到App把关。

　　所以，说得到App的内容是“自营”也不为过。

　　

 

　　喜马拉雅—天猫—听，见真知

　　而在喜马拉雅这一块，2016年通过123知识狂欢节正式进入知识付费领域。

　　而且喜马拉雅一向低调，坐拥知识付费领域四强（得到、分答、知乎，喜马拉雅）之一中最多的粉丝基数，而且唯一偏向于情感、娱乐化的知识付费平台，它的优势可谓得天独厚。

　　虽然对于如何“激励”庞大的粉丝付费这是一个难题？

　　但是在分答、得到和知乎养成的付费阅读习惯之后，喜马拉雅确实不需要重新“教育”整个市场；只需要拉拢更多的付费用户以及调动更多粉丝为主播为兴趣付费。

　　所以，喜马拉雅在四大平台中一向表现的最为低调，在分答、知乎、得到还在为怎么像“知识电商”绞尽脑汁的时候，喜马拉雅去年年底的123知识狂欢节的时候，一只脚就已经变成了“天猫”。

　　喜马拉雅只是作为一个平台，激励第三方内容创作者进入，而它只是对整个内容市场加以管理，偶偶来一下促销活动。

　　

 

　　知乎—亚马逊—要卖所有的知识经验

　　5月17日，在最近更新的知乎App版本中，知乎方面对产品战略级调整，Tab栏中新增了名为“市场”的顶级独立入口。

　　对此，知乎Live的负责人、知乎联合创始人李申申说：

　　“亚马逊要卖所有的东西，知乎要卖所有的知识经验，为什么不可以呢？”

　　这就意味着，多年来饱受商业变现的困境之苦的知乎终于把自己变成了“豆瓣”；除了广告之外，知乎赶着知识付费这阵风口，又增“全新”商业模式。

　　对于知乎突然跳出来，给“只是市场”开天窗，声称要做知识经验版亚马逊，这无可厚非；甚至对于知乎、对于知乎用户来说都算得上是一种“最完美”的归宿。

　　毕竟这些年来，知乎作为一个“慢公司”，一直都受制于“商业化”；在它的转型道路上甚至还被豆瓣甩了几个耳光（豆瓣书籍、豆瓣影评），这一次终于赶上了知识付费的爆发，知乎Live也在2016年5月14号上线，可是因为使用体验、内容方向和宣传策略等问题，一度被分答、得到和喜马拉雅盖住了声势。

　　直到2017年4月26日宣布「七天无理由退款」搅乱了一池春水，才终于被不少自媒体人“刮目相看”。

　　5月17日当天开启的知识市场如果没有罗振宇《001知识产品发布会》“耀武扬威”的话，或许还值得一看。

　　毕竟在知识经验领域，知乎从来都是“根正苗红”“一枝独秀”。

　　

 

　　其实，对于知识付费上半场有没有所谓的“风口”，还是一个疑问？

　　以为上半场最大的几个标志事件也不过只是：

　　分答去年6月份上线亿美元；

　　《李翔商业内参》一天卖出200万；

　　喜马拉雅推出 123知识狂欢节；

　　最后大概就是知乎「七天无理由退款」杀手锏，

　　以及得到App万维钢《精英日课》订阅突破10万；

　　相比于共享经济动不动就几十个亿的体量，知识付费应该算是“小打小闹”吧！

　　那么对于即将开始的知识付费下半场，我们又该做和想象？

　　首先：之所以没有把分答推出“知识社群”看作一回事，主要是因为“分答”不管如何“挣扎”，它一方面休想突破“微信付费”（哪怕只是个伪概念）的天花板，另一方面它又完全在罗振宇的“坑”里面打转；

　　再加上它作为爆款的宿命，核心竞争力正在被削弱，现在又没找到自己的不可替代性，因此它的未来可想而知；

　　其次：对于新媒体时代，不管用户有多讨厌罗振宇“搞事情”的能力，但得到App是真的聚焦了足够的注意力，而且他一开始就打着“付费精品”的概念吸引了太多忠实的付费用户；

　　反观知乎，也不知道他们在干嘛！作为根正苗红的知识付费“血脉”，却一直游离于用户的视线之外；

　　最后：对于一直奉行“闷声发大财”的喜马拉雅却在尝试直播，根据话题性的内容形态（如早前火爆的马东团队和最强大脑团队，都在喜马拉雅雁过留痕）；

　　所以在峰少看来，知识付费的下半场不是京东、就是天猫，亚马逊“天生高傲”不太适合为用户“发烧”。

　　而在天猫和京东的战斗中，京东一直疲于奔命，一次又一次的“搞事情”；反观天猫却一直以逸待劳，坐山观虎斗，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡；

　　所以，得到最后靠的是罗振宇“搞事情”的能力，喜马拉雅最后靠的是他的“定力和悟性”能不能突破天际。

　　那么，你呢？你怎么看？

　　

 

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