它可能比原来的错误更糟糕，除非它是一个非常小和极简主义的组织。我们应该知道，职位应该根据客观需要设置，应该由任务决定，而不是由人决定。
为什么因人设事不能解决问题，因为组织中任何职位的变更都会引起一系列的连锁反应。组织中的职位是相互联系和依赖的，它们会移动整个身体。我们不能参与组织中的每个人，以便为某人安置一个职位。因人设事的结果是安置一个人，一大群人受到影响。
这种现象不仅出现在政府机构或大型企业中。学校需要一位教授生物化学概论。当然，这位教授应该是一位好老师和专家。然而，生物化学概论课程，无论教授的个人兴趣如何，都必须包括本学科的基本原则。应该教什么取决于学生的需要（这是客观需要）。无论谁教，这些内容都应该教。交响乐团缺少一名大提琴手。乐团指挥员永远不会选择一名不擅长大提琴但双簧管吹得很好的候选人来充电。即使这个人比其他大提琴手更出名，指挥官也不会这样做。当然，他不会为一个音乐家重写乐谱。剧团经理知道他的卖座女明星喜欢发脾气，也会忍受她的脾气，但他不会因为发脾气而改变已经宣布的节目清单。
还有一个微妙的原因是我们应该坚持用人而不是用人。因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，只有这样，我们才能容忍各种各样的人的脾气和个性。只有容忍这些差异，内部关系才能保持以任务为重点，而不是以人为重点。衡量成就的水平应符合贡献和绩效的客观标准。只有当职位的设计和划分不以人为本时，才有可能进行这种衡量。否则，我们只会关注谁好谁坏，而忽略什么好，什么坏。在雇佣人员时，我们只会考虑我喜欢这个人吗或这个人能用吗，而不是这个人在这个职位上能做得很好吗。
因人而设事的结果是会有恩怨派系，组织永远不会出现这种情况。人事决策要公平公正，否则会赶走好人，或者破坏好人的精力。同时，组织也需要各方面的人才，否则会缺乏改变的能力，很难得到正确决策所需的不同意见(这将在第7章讨论)。
我们经常听到这样一句话：能够建立一流商业体系的管理者通常不会与周围的同事和下属保持过于亲密的关系。我们不能根据个人的好恶来选择人才，而是要看他们能做什么，他们的工作表现，他们是否服从自己。因此，为了确保选择合适的候选人，经理应与直接的同事或下属保持适当的距离。
林肯一开始也很重视他的亲密朋友，比如当时的国防部长斯坦顿。但直到后来与他的同事保持距离，林肯才成为一名有效的经理。富兰克林·罗斯福总统也是如此：在他的内阁中，没有亲信，即使他的国防部长摩根塞，也只是他的朋友。马歇尔将军和通用汽车公司的斯隆先生也是一个遥不可及的角色。事实上，这些成功的角色也非常热情，他们渴望有密切的人际关系，喜欢交朋友。但他们知道公共事务之外是朋友，他们知道他们不能受到感情的影响。只有保持一定的距离，他们才能建立一个每个人都有自己优势的团队。
当然，一切都不能一概而论，有时候真的有必要因人而设事。以斯隆先生为例，他从来不主张因人而设事，但当他面对天才发明家凯特林时，他忍不住为凯特林设立了一个工程技术部门，即通用汽车公司早期的工程技术部门。罗斯福总统任命身体衰竭的霍普金斯也打破了各种常规，以重视他的长期才能。然而，这种例外总是极其罕见的。它只适用于有特殊才能、从事非凡工作、取得突出成就的人。
现在我们要问，卓有成效的管理者到底该如何用人，才不会陷入因人设事的陷阱？
一般来说，有以下四个原则。
1.一个有效的经理不会把这个职位设计成只有上帝才能胜任的职位。这个职位必须由人来担任，人们可能会犯错误。因此，他们永远不会设计一个不可能的职位，换句话说，他们永远不会设计一个普通人不可能的职位。
但这样的职位很常见。有些职位设置在纸上，看起来很合理，但永远找不到合适的候选人。一个又一个有才华的人尝试过这个职位，但没有人成功。一年半后，所有的试验者都失败了。
为什么会有这样的职位？通常是因为以前有一个非常人物，所以根据这个人物的特殊天赋和气质来确定工作条件。所以这个职位，你需要有多种气质的人。但在世界上哪里可以找到这样的人呢？一个人可能有很多知识，可能有很多技能，但当谈到气质时，没有人能改变。如果一个职位，有特殊气质的人可以胜任，这注定是一个不可能胜任的职位，是一个欺骗的职位。
简而言之，第一个原则非常简单：如果两三个职位都失败了，那一定是一个普通人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计。
在市场营销教科书中，常说销售管理应该包括广告和促销，应该属于同一个市场营销总监。然而，一些知名消费品制造商的经验表明，设立一个总是从事所有营销业务的职位是不可行的。如果可行，那么这个职位的人一方面应该有很高的一线销售能力——如何有效地促进事物
2007年007年的第一款智能手机——iPhone在美国上市时，全球手机市场应该相对平静，但事实并非如此。摩托罗拉和诺基亚，全球手机行业的两大巨头，经历了手机电池爆炸。
两巨头被困在手机电池爆炸中
6月19日，在甘肃省金塔县，由于手机用户使用不当，中国第一起手机电池爆炸致死。在短时间内，它被主要媒体转载。有一段时间，全国几乎所有的手机用户都关注这个可怕的消息。由于爆炸手机是摩托罗拉的产品，摩托罗拉陷入了电池爆炸门。
事件发生前后，诺基亚产品在全球市场陷，诺基亚产品在全球市场造成了近100起电池过热事故。
那么，这两家手机制造商如何应对这场突出的意外危机呢？
摩托罗拉面对这起手机电池爆炸致死事件，虽然也进行了采取了一定的应对措施，但却因为没有正面承担事件的责任，同时也没有把握住用户的不正确使用这一关键因素，而是一味的强调自己手机电池的安全性，最终“作茧自缚”，深陷“手机电池爆炸”泥潭而不能自拔。
面对更大的潜在问题，诺基亚宣布在全球市场积极召回4600万台可能出现问题的手机电池，以避免事故的再次发生。值得一提的是，在发布电池召回新闻的同时，诺基亚还利用主要权威媒体，电池召回涉及模型，召回电池识别，详细的文本描述和图表，这无疑方便大多数用户识别手机电池，最大限度地提高电池回收效率。
作为全球手机行业巨头，摩托罗拉和诺基亚，面对手机电池爆炸，一个只强调手机电池的安全，但没有主动承担事件责任，陷入危机；另一个是为了避免潜在手机电池，避免潜在事故再次发生，从而获得主动权，获得全球用户的认可和支持。
那么，摩托罗拉和诺基亚在面对手机电池爆炸时的一成一败有什么区别呢？从表面上看，可能是因为摩托罗拉没有主动承担事件责任，而诺基亚积极响应和召回电池。这样的分析没有错，但毕竟这只是问题的表面现象。通过表面现象，两者在危机意识上的差异是问题的根源。
危机意识与企业生死有关
到目前为止，你可能会问危机意识是什么？生于忧患，死于幸福——中国著名儒家思想代表孟子的至理名言给了我们最生动的解释。事实上，危机意识是一个相对普遍的概念，可以理解为企业管理者积极应对危机事件的管理意识。
虽然不是所有国内外企业管理都有强烈的危机意识，包括一些中小企业管理者或未知的危机意识，一些企业管理者只知道危机意识，但许多国内外知名企业的意外经验证明了它是企业管理不可或缺的。
虽然危机意识是看不见的，但对一些企业经理来说可能还不得而知，但它可以成为决定企业生存的关键因素。跨国公司，由于积极应对紧急情况，最有可能消除用户恐慌，积极开展新产品研发，1982年安全度过泰诺事件；2006年，全球隐形眼镜行业领导者，博士伦面对润明护理液事件，不能真正提供有利的权威证明，拒绝承认错误，最终以低价收购国内企业，著名的三口服液因湖南常德最初与用户死亡无关而突然死亡。大白兔奶糖，在国际市场产品质疑的情况下，由于第一次采取积极响应，得到了权威部门、上级部门和大多数用户的支持，最终走出了阴影。
危机管理就在日常管理之中
在阅读了上述案例后，您可能会问，不同企业在面对危机时，他们的生死关系与危机意识有什么关系？危机意识的具体体现是什么？当企业事故发生时，是否存在危机意识更多地体现在企业的主动应对和被动行动上。最近，英特尔和恒基伟业在面对事故时的不同反应是最直接的解释。
但危机意识不仅体现在危机事件发生时，因为危机意识是企业日常管理所必需的，也是企业日常管理体系的一部分。用一个形象的比喻来解释，如果企业的日常生产管理和品牌管理被理解为八个必要的系统，如人类消化系统和神经系统，那么企业的危机意识和危机管理可以被理解为人类的免疫系统，它不仅存在，而且不是独立于企业的日常管理。
在企业的日常管理中，危机管理和危机意识直接反映在企业的危机预警管理中，它与企业的其他日常管理相互依赖。2007年，摩托罗拉的衰落趋势可能与上述电池爆炸事件没有直接关系，但与新产品开发的不足直接相关。通过这一点，我们可以看到，虽然摩托罗拉是一家知名的跨国企业，但摩托罗拉的日常危机管理和危机意识显然是不够的。当然，这三种口服液的最终失败不仅是因为常德事件，而且与其后期的不利销售管理密切相关，这也反映了其日常危机预警的缺失。
如果企业经理在日常管理中没有足够的危机意识，那么事故将更多地反映在临时佛脚的反应中。上述博士伦、恒基伟业、三株植物等案例是最直接的解释。它最终无法摆脱事故的陷阱也很容易理解。
通过以上分析，我们可以看到，虽然危机意识和危机管理似乎是看不见的，但它们对企业的日常管理是必不可少的。美国著名的危机管理大师霍华德·帕斯特曾经说过：世界上只有两种公司——那些经历过危机的公司和那些将经历过危机的公司。你正在受到攻击，你已经武装好自己了吗？最后，我希望摩托罗拉、博士伦、三家公司等国内外知名企业的个人经验能让你反思和收获。
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