前言
“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其仅有的权威性就是成就。”
——德鲁克
我认为管理研究应该从以下四个方面入手：一是对重点理论的重要规律的认知，二是优秀企业实践的典型案例，三是对当今现象的分析，四是分析后理论和实践的再发展。对这四个方面的应用在过去40多年中国改革开放和企业快速发展的实践中已经培育出了大量的“标本”，值得我们去做深入的管理研究，或者可以说，在中国进行企业管理研究的价值和条件已经具备。
可是当下出现了一些有意思的现象：很多的研究课题只是为了满足西方管理期刊的要求；企业家与职业经理人回到商学院读书，而他们更重要的目的是搭建人际网络与构建新的商业机会……有幸的是，我在国外游学多年，归国后又从事了企业管理咨询工作，因此能够从国内、国外两个视角来审视管理并广泛地接触多种所有制的组织，围绕组织与人力资源管理体系建设项目进行优化与变革。之后，我逐渐减少了在咨询项目上投入的时间，更多地聚焦于组织与人力资源管理培训和研究工作。后来，又在一家上市集团公司做组织发展工作。通过这些经历，我深刻地感受到组织发展不仅对企业经营具有重要性，对管理研究和实践也具有重要意义。
本书就是做了一项这样的研究：让管理回归实践的本质，不是用一种逻辑去验证什么，而在于在实践中交付的成果。第一章介绍HR高薪战队都有谁；第二章是系统性思考企业资源的OD；第三章讲述企业竞争优势的源泉TD；第四章讲述企业持久领先的力量LD；第五章讲述用薪酬福利撬动战略的C&B；第六章是讲述从墙面到地面、从理念到行为的OC。
本书给出了实用性的工具，使读者在判断具体状况时有据可依，并且通过判断情况，作出有效应对，继而建立可持续成功的COE团队。本书中所分享的知识、技能和案例，不仅可以满足人力资源从业者、OD、TD、LD、C&B和OC们的需求，对投资人、董事会，职业经理人以及管理专业的学生也很重要，对商业整体运营更是具有重要参考价值。
管理一定是来源于实践的，没有管理实践，是无法真正获得管理经验的总结和理论的。超越HRD，对人力资源哪一个岗位都很难，但是一个具有实践经验的管理团队就可以做到。
在写作过程中，笔者参考了诸多专家、学者的研究成果和案例资料，在此一并致以诚挚的谢意。我将继续致力于组织发展的学习和探索工作，也欢迎各位联系我，共同探讨真理规律、流派思想等，促使中国的组织发展学更丰富、更具有实践性、更国际化。
白睿
目录
封面
扉页
版权信息
前言
第一章 COE：HR的高薪战队都有谁？
第一节 OD、OC、TD、C&B、LD的含义
第二节 集团HR：开始转型的COE
第三节 COE的价值方向：以价值要素驱动业务
第四节 【案例】腾讯的COE，十年磨一剑
第二章 OD：系统性思考企业资源
第一节 OD概论
第二节 组织设计：有意识协调的活动系统
第三节 【案例】AC集团组织设计案例
第四节 行动探询：组织的可持续性发展
第五节 组织发展模型：ARM/ODP
第三章 TD：企业竞争优势源泉
第一节 TD的三大要点计划
第二节 人才盘点：创造人才驱动模式
第三节 任职资格
第四章 LD：企业持久领先的力量
第一节 突破瓶颈：学习发展助力企业发展
第二节 学习发展原动力：培训方式与培训内容的创新
第三节 【案例】京东培训
第四节 智能学习生态圈：学习发展的终极目标
第五节 【案例】华为的学习型组织构建
第五章 C&B：用薪酬福利撬动企业战略
第一节 从Payroll到C&B
第二节 C&B成长的四个阶段
第三节 C&B六大策略
第四节 C&B薪酬调整模型：4C体系化调薪
第五节 【案例】海尔C&B钻石模型（全面的薪酬福利体系）
第六节 C&B的客户角色转换：从雇员到合伙人
第六章 OC：从墙面到地面，从理念到行为
第一节 OC模型分析
第二节 【案例】海尔企业文化丹尼森模型分析
第三节 OC实施保障措施
第四节 【案例】奈飞文化手册
第一章 COE：HR的高薪战队都有谁？
预计到2025年，全球人力资源管理软件市场的规模将达300亿美元。创新型人力资源解决方案的业务正在蓬勃发展。人力资源已经成为一个由专业人士组成的行业，但是在管理每个员工职业生命周期的复杂过程中，他们的负担历来过重。目前，人力资源行业正在经历改革，以HRD为首的人力资源部门正在将自身的专业分散给更多的职位，COE（Center of Expertise，即人力资源专家中心）也成为企业内部由资深专家组成的智囊团的角色。
目前，组织发展（即OD）是当之无愧的热门职位，频繁地出现在各大招聘网站。根据各大线上招聘渠道的不完全
在现代社会严酷的 市场竞争环境中，企业的经营随时都可能面临“危机”。然而，当危机降临企业时，企业必须做出迅速的反应来挽回损失。虽然，危机种类的各有不同，企业 危机管理的方式也需有所不同。一般而言，“主动出击是最好的防御”这一原则总是适用的。能够迅速采取行动，果断承担责任的“雄鹰”式的企业总是能够得到公众的谅解，化干戈为玉帛；而遇到危机就辩解说“这不是我们的责任”、试图做把头埋在沙子里的“鸵鸟”式的企业，最终会发现其 信誉已造成了无法挽回的损失。
一、通策房地产集团“墨香苑”事件概况
在与社会同遭遇“非典”危机之后的通策房地产集团，在5月中旬又遭遇了另一个 危机事件，即由通策房地产集团开发的“墨香苑”的百名业主投诉。原因是5月21日，通策房地产集团墨香苑开始交房时，一些拿到钥匙的业主们发现，房产的使用面积减少了，公摊面积却增加了，业主们极度不满。通策房地产集团在接到投诉后，组织了业主见面会，在报上以公开的形式答复了业产们所提出的问题，并在接到投诉之日的一个星期后（5月28日）决定拿出140万元设立“墨香苑特别基金”，表示以最务实的、诚恳的态度来解决投诉事件。通策房地产集团表态，凡墨香苑的业主认为损害了自己合法权益的，都可以通过法律手段得到自己应得的利益赔偿；如果140万元的赔偿数额仍然不足以支付业主们的损失，通策房地产集团承诺即时追加；如果这140万元的“墨香苑特别基金”最终没有用完，则无论剩余多少，全部用到墨香苑的社区建设中去。
二、解读通策房地产集团“墨香苑”事件
通策房地产集团在“墨香苑”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司 信誉的损失减少到最低程度。好象通策房地产集团已经很好的运用了“雄鹰”式的行动来处理本次 危机事件，为何在各个事件的处理过程中，作为 开发商的通策房地产集团仍与墨香苑的业主们始终无法达成一致的意见，就算成立了“墨香苑特别基金”以后双方都存在着很大的分歧。
1、通策房地产集团一方面有长期为公众提供优质房屋产品的声誉和把公众利益放在第一位的良好形象，另一方面没有做到主动出击。
“墨香苑”事件发生以后，为了维护企业 信誉，通策房地产集团在危机面前没有存在任何侥幸心理。尽管如果是严格按已经签订的合同履行契约，通策房地产集团可能可以减少赔偿数额，但通策房地产集团的决策者仍下决心以巨大的代价，向业主做了承担所有业主所有损失的保证。这需要魄力和远见。通策房地产“墨香苑”危机处理的成功之处是从最坏处着想。通策公司的果敢的决策反映了当代市场学的新观念，即顾客的利益是获取 利润的前提。而旧市场学的观念只把 利润与销售连在一起。可惜的是，通策房地产集团是在业主之后才做出这些反应的，投诉事件已经发生。如果通策房地产集团心更细一些，动作更快一些，在业主们拿到钥匙之前发现问题，在业主们投诉之前就提出赔偿业主的解决方案，作为 开发商的通策房地产集团将会获得更多的主动权，而结果也完全不一样。防止投诉永远比解决投诉强。
2、公司 领导人有魄力和强烈的公关意识，但在危机突然发生的情况下决策不够迅速和果断。
企业 领导人的直接参与是有效 危机管理必不可少的条件。通策房地产集团“墨香苑”事件发生后，公司集团 董事长亲自挂帅，直接负责处理和组织危机公关活动。第一项关键性的公关决策是组织业主见面会，进行了长达8小时的协商，努力了解业主们投诉的情况和聆听业主的心声。第二项关键性的公关决策就是与新闻媒介通力合作，由 董事长亲自招待记者。先是在报纸上刊登了题为《透明的通策》、《投诉墨香苑》的双开版公告，以《致墨香苑全体业主》的形式公开答复了业主们所提出的14条意见。第三项是决定拿出140万元，设立“墨香苑特别基金”，承诺赔偿业主们的损失。第四项是在杭州信访局的主持下，通策房地产集团与业主们再举行协商会议，并争取获得通策房地产集团不再收取“热水增容费”的一致性意见。但到此时为止，双方仍存在很大分歧，无法调解。试想，如果通策房地产集团有实效（对于墨香苑的业主们来说）的解决方案，如“墨香苑特别基金”的设立、不再收取“热水增容费”等决策不是在投诉发生一周以后决定，而是在接到投诉之初就迅速决策，墨香苑业主们的“讨伐”可能就不会如此强烈，怨气也不可能如此冲天。
3、通策房地产集团平时与 消费者、社区、政府机构、新闻媒介等社会各界建立了良好的关系，这对在危机时减少消极因素、取得社会公众的谅解和支持十分重要。但对新闻媒介等关系资源的运用还不够主动，到位。
类似的 危机事件，通常会招致反对派的攻击，舆论大哗。但在“墨香苑”事件中，这些因素很少出现，这不能不归功于该通策房地产集团平时的工作基础。通策房地产集团自从诞生之日起，就秉持“理想改变生活”的理念，踏踏实实地努力，献出了有文化、有思想、有理想的 建筑和“家”。平时，通策房地产集团对物业人员、业主和 消费者负责，向他们提供高质量的 建筑和“家”，价格合理；对社区负责，协助社区促进地方建设、人民的健康，保护环境与资源。正是这一切实际是通策房地产集团搞好公关工作的基本方针。但是纵观整个投诉事件的过程，通策房地产集团的反应显得不够主动和迅速，值得提出的是，通策房地产集团应该主动联络新闻媒介召开记者招待会，在社会公众和新闻媒介猜测前，公开危机真相和企业采取的各项措施。
三、从通策房地产集团“墨香苑”事件得到的启迪
1、未雨绸缪的原则。企业 领导人要有强烈的危机意识，要有远见，未雨绸缪，在事先制定好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。这是企业良好处理危机的基础，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心、有计划地做好危机沟通工作。因此，企业需要对所有可能发生的危机按轻重缓急加以排列，并预测出危机对企业造成多大损害，从而制定反危机措施，做好前期准备。
2、快速反应的原则。凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去，引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，减少危机的损失。既然事件已经发生，而且无法回避，企业应务必尽其所能，准备好各种需要回答的、大众关心的问题。
3、真诚、坦率的原则。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生各种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有扩大事实的报道。因此，危机企业要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。著名的英国危机公关专家里杰斯特说：实言相告是处理危机公关的第一原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。
4、维护 信誉的原则。企业的 信誉是企业进行 危机管理的出发点和归宿。企业的 信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度上对企业 信誉带来损失，甚至造成难以弥补的损失，危及企业的生存。在 危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业 信誉带来的损失，争取公众谅解和信任。其实，上述的三个原则的最终目的也是为了维护企业的 信誉。
切记：一个企业的美好声誉是经过长期的精心经营和大量的投资宣传才能获得，一个危机的出现如果处理不当，危机发生后企业没有与公众进行有效的沟通，企业的声誉会在不经意间就全部毁尽。善于沟通能起到点石成金、化干戈为玉帛的神奇作用，而不科学的沟通则可能会加剧事态，使企业在公众的形象一落千丈。
企业 危机管理――成也沟通，败也沟通。
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