的能力和自身具有的动力大小，更主要的是组织的系统化机制，使得组织内的优秀个体发挥更大的效用，在整体上能够促进组织发展。阿里巴巴的三力模型衡量的维度中，包括组织的使命和价值观的清晰，文化上强调团队的利益和价值导向，有顺畅的流程和执行力等，这些因素最终决定了组织发展能力的大小。

　　 三力模型中的任何一个维度的发展对于组织都有重要的意义，三力模型的建设和变革对于组织而言是一项系统的工程，4年以来，三力模型已经深入阿里巴巴人的骨髓，每个人都去自我评价三力的能力。因此，员工个体的能力高低对于组织绩效的影响巨大，组织能够清晰地知道何种能力是该岗位员工所需要的能力，能够应用能力的标准对员工进行识别和发展，才能促使员工不断学习和自我发展，在工作岗位上产生动力。同时，10个维度又是让个体的评价更系统，让每个一个阿里人看到自己的组织是如何要求每一个人的。

　　 三力模型为阿里巴巴注入了巨大的组织能量，很多创业公司遇到“阿里系”的人才时，都连连称赞，甚至很多企业不惜余力重金挖阿里巴巴的人才。这就是组织能量所带来的光环效应，动力如同发动机的能源或者燃料一样重要。心力、体力、脑力之间产生动力，形成合力必定对组织发展和人才发展的提升产生“核动力”。

　　第三节 从未来看现在：京东六年五次组织发展布局

　　 自2004年成立至今，京东一直保持着超高的发展速度。京东业务发展速度虽然快，但是真正重视起组织发展，通过组织发展设计架构，还是近五六年的事情。

　　 一、2013年的从单体到集团

　　 从2004年开始到2012年，京东的组织建设是随着业务扩大进行部门扩充、人员增编等常规人力资源手段处理的。而2013年把金融业务选作第一块试验田，成立子集团进行组织分拆。这是京东第一次开始利用组织发展思维进行设计规划层面的调整。在当时“集团”的概念并未发育成熟，但为了适应业务多元化的管理需要，保持新业务模块发展的独立性和灵活性，京东金融成为组织发展第一枪，从此京东金融强势崛起，在整个京东大框架里，是一把利剑。

　　 二、2014年的从并购到上市

　　 成立于2006年，从上海起步的易迅曾经吸引了富士康、海航集团的注意力，但是在2010年，易迅最终被腾讯收购。2014年，京东获得腾讯入股和并购腾讯电商，包括易迅网和拍拍网。强势的京东于当年5月在美国纳斯达克上市。在并购和上市这两大资本整合下，京东的组织管理体系彰显了其迫切性。这种紧迫感促使京东开始推进组织发展的集团化进程，成立两个子集团（京东商城集团、京东金融集团）、一个子公司（拍拍网）和一个事业部（海外事业部），真正明确“集团”和“子集团”的定位。之后虽然频繁地调整，京东仍然保留金融和商城两大子集团，并于2017年开始将运营体系单独拆分成立京东物流子集团，致力于打造开放的物流平台。

　　 三、2015年事业部大行其道

　　 集团化运作代表着资本的强势和业务的分级，但是集团化也有其弊病，如分支众多，组织层次复杂、管理链条长、财力分散、管理和监督成本较大，会直接影响资产流失，会计信息失真。2015年底，京东选择了事业部制，事业部制能避开集团化管理一些问题。首批设立家电、3C、消费品和服饰家居四个事业部，后逐步发展为包括家电、3C文旅、消费品、居家生活、时尚、生鲜、新通路在内的七大事业部。

　　 四、2016年的大授权时代

　　 组织架构的设计是组织发展的基础工作。组织架构不仅是权限实现的载体，而且应该是控制体系得以顺畅的平台。京东一手推动集团平台支撑体系的“客户导向的网络型组织”构建，同时为解决集团化进程中的管控和协同问题，京东开始推进“授权、赋能、激活”的配套管理机制，在人权、财权、业务权上给子集团和事业部充分授权和全方位赋能，让战斗在业务前线的人有权限、有意愿、有能力决策，充分激活各个业务模块。自2016年，京东集团开始全面推进对子集团和事业部“授权、赋能、激活”的管控模式。

　　 拥有十几万名员工、近万亿交易规模、持续高速增长的京东，体量庞大，业务和组织管理相对复杂。京东OD经常用3S来总结自身的组织形态特质，即Speed（速度）、Space（体量）和Scope（复杂性），并用乘法来强调当这三个特质同时存在时会产生的放大效应。尤其2017年开始全面对外开放，在战略变革转型的同时对组织能力提出了新的要求。作为集团型企业，京东整体组织生态包括子集团、事业部、区域、海外等传统组织形式，也在尝试平台型组织、虚拟组织等新型组织模式，同时还有大量合资公司和投资公司、多种管控和服务模式并存。这被称作“京东组织形态的3S特质”构建的京东版图，如图1-5。

　　 图1-4?京东大授权时代

　　 五、2018年的用未来重新定义事业群

　　 2018年伊始，刘强东发出全员信，宣布对京东商城组织进行重大升级，商城现有七大事业部升级为三大事业群，分别为生鲜大快消事业群、电子文娱事业群、时尚生活事业群。在全员信中，刘强东指出“这次组织变革

　　在信息社会，背负着巨大责任和压力的CEO时刻都行走在道德和法律的钢丝上，稍有不慎就会跌下山崖，给自已的职业生涯和企业的形象带来致命的打击。
武汉诚成文化投资集团股份有限公司董事长刘波，可能欠下银行十几个亿，并涉嫌“金融诈骗”等多项罪名，在被司法机关传唤之后的被监视居住期间逃匿；、新疆啤酒花股份有限公司（600090）公告，其董事长艾克拉木。艾沙由夫失踪，在艾氏失踪后，经初步统计啤酒花有18亿元银行贷款去向不明；华晨汽车仰融远走美国；欧亚实业杨斌被数罪并罚判处有期徒刑18年；上海农凯周正毅被判三年。
CEO为何丑闻频发？原因不外乎以下四点：
一、 企业管理机制不健全。CEO的个人权力得不到有效的制约，位高权重，任人唯亲，个人权力凌驾于公司内部监督及风险内控制度之上；在企业里是绝对权威，恣意妄为，无论巨细都是一个人说了算。个人权力的绝对放大必然形成对公共权利的侵犯，并促使个人在机可乘时，表现出非理性状态的一面。这就需要一个群策群力的集体和制度来纠正个人的非理性举动。因此，如何约束机构内部成员的个人行为，限制个人权限,完善监督机制，落实监督，持续监督，从而避免由于个人行为导致的无可挽回的巨大损失，是中国企业直面的重要问题。
二、 CEO私欲膨胀，没有正确的价值观。德是企业家最重要的品质。美国哈佛大学教授罗伯特·科尔斯曾说过，品格胜于知识。被誉为“最受尊敬的CEO”的杰克·韦尔奇在其自传中总结了诸多成功的经验，其中第一、二条就是诚信、社会责任感。而近期国内“企业家”的屡屡出事，实际上不是他们能力的失败，而是做人的失败、道德的失败。伊利董事长郑俊怀、创维集团董事长黄宏生，如果不是为了满足自己膨胀的私欲，他们何必还要挪用公款呢！在这种私利膨胀的财富良心支配下，他们的违规行为是必然的，出事是迟早的，今天不出事，明天定然会出事。
三、 财务监督失去公正，信息不透明。《熊猫移动前老总马志平被拘 吞噬巨资牵连4家公司》、《托普违规担保9.5亿元 宋如华拒绝回国接受调查》，《中科健仍有重大事项未公告 其股票继续停牌》，《中科健今日解释高管变动 海纳人员全面撤离》……接二连三的CEO东窗事发，让公众实在消受不起了。随着丑闻频频曝光，投资者在经济上受害的同时，也对市场失去了信赖感和信心。信息的不透明，已经成为经济发展的重大障碍。这一点本来应该由具有高度信誉的会计师来保证的，但如今看来，会计师们已经令大家失望了。为了使每年度的业绩有一件看起来很美的外衣，在适当范围内由会计师作违规操作，掩饰漏洞，逐渐成为很正常的事。而这就是如今丑闻频发的根源之一了，也因此使企业家经营本身越来越缺乏长远的眼光。
四、 法律惩处缺乏力度。是什么驱使了中航油与中储棉的老总们作出颠覆规则的妄举？当然，无论是中航油还是中储棉，选择巨资押赌行为无疑是企图从与对手的博弈中大捞一把，但问题的症结是，他们考虑过对于可能出现的风险和付出的成本吗？他们心中轻松得很，因为国有企业一旦亏损，一定有国家这个最大的东家来埋单。所以，当违规已成事实，实际亏损已经发生，交易方紧紧逼债之时，陈久霖甚至不担心法律责任；而当中储棉亏损大白于天下时，公司总经理雷香菊竟然不心虚不脸红地说亏损的主要原因是国家的宏观调控。成也CEO，败也CEO。难怪张瑞敏有“战战兢兢，如履薄冰”的文化理念。那么，当CEO的丑闻演变为企业的危机，企业该如何施展功夫，最大限度地降低负面影响，甚至利用媒体的高度关注和传播，将事件转化为增加品牌知名度和美誉度的契机，从而反败为胜呢？
第一招：根据危机管理机制，迅速制定应急方案。凡事预则立，不预则废。要成功地化解CEO丑闻危机，第一件事就是要制定好危机管理方案。2004年12月20日，公安机关对涉嫌挪用伊利公司巨额金用于个人营利的伊利公司董事长郑俊怀等五人予以刑事拘留。伊利公司迅速采取了应急措施，一是迅速确定了临时领导班子。二是公司决定在23日晚上8点召开针对投者和媒体的新闻发布会。三是制定旨在挽回伊利品牌形象和投者信心的可性“危机公关”方案。
第二招：在第一时间答疑解惑，稳住大局，并随时将事件进展与媒体和公众真诚沟通。绝不允许留给谣言、中伤和恶意炒作蔓延的机会。2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。一时间，山风满楼，乌云压城。然而，在事件发生当日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体，答疑解惑，稳住大局。而此后在整个事件中,创维都及时召开媒体见面会或新闻发布会,将真相及事件进展状况告知公众,从而最大限度地遏制了谣言。而且创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。
而伊利集团在郑俊怀事发后的第二天，即12月21日到12月23日短短三天的时间里，安排了四次集中的媒体见面会，从而很快消除了政府、投资者及各方的疑虑。
第三招：划清界线，丢车保帅，强化“CEO#企业”的观念。2002年4月22日新浪网董事会接受吴征“博士”辞去董事及联席主席两项职务，成为海内外媒体关注的新闻，北京青年报对此报道评论说，“吴征在最春 风得意的时候，入主了新浪，其与夫人杨澜在资本市场上连续上演 的‘帽子戏法’赢得了世人的艳羡。”但“作为一个美国纳斯达克上市 公司联席主席，如果公然造假，不仅影响自身，而且可能损及新浪的商誉。”因而北京企业界人士说，这个决定有利于恢复新浪的形象。因为 吴征杨澜已成为业界的笑料。
同样，在黄宏生被抓事件中，创维公司并未去隐瞒或辩解，而是不断强化公众“黄宏生≠创维”的观念，并通过媒体向外传达黄宏生并不参与创维日常管理的信息。而后创维更是果断“丢车保帅”，让黄宏生承担起责任，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王殿甫出任公司CEO。
第四招：统一思想，不要窝里斗。中美史克在PPA风波后，其总经理杨克强曾深有感触地说“我们最大的成功，就是没有将外部危机转化为内部危机。”。当企业发生危机，如果企业内部却出现龙虎争斗或兵败如山倒的局面，其结局将是不言而喻的。2004年7月9日，金正董事长万平被山西检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。“出事”后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机公关，反而因股东的权利之争致使风波愈演愈烈。结果，恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止货款甚至上门逼债，半个月后金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封，员工被遣散，一步步走向了深渊。
第五招：CEO必须道歉。人们会原谅犯错误，但绝不会原谅不认识错误。1998年1月17日，美国总统克林顿在向陪审团秘密作证时，断然否认了是否与白宫实习生莱温斯基有染的询问。但随着调查深入，越来越多的证据证明克林顿在撒谎。8月17日晚10时整，克林顿在白宫向全国发表电视讲话，就自己在莱温斯基性丑闻案中误导美国人民而向全国人民道歉，并对所发生的事情负全部责任。
克林顿道歉之后，妻子希拉里原谅了他，并得到了美国百姓对他的同情,民众对他的支持度上升了6个百分点。
1999年2月13日，克林顿在白宫再次发表道歉声明，他说：“对自己引发这些事件的所作所为和因此而给国会和美国人民增加的沉重负担，我是如此深深地感到抱歉。”
美国人最终原谅了这个绯闻总统。他道歉了，证明他“反省错误”了。他们觉得，宁可要一个有缺陷的人性化的总统，也不要一个没有人情味的国家领袖。
2003年，克林顿的自传《我的生活》,首印全美发行150万册,还没上市就预订一空。克林顿的明星般的魅力由此可见一斑。
总统如此，CEO何不如此？
第六招：合纵联横，争取各方支持。一个好汉三个帮。在危机时刻，各方的支持对赢人心、挽形象就太重要了。难能可贵的是，创维公司在黄宏生事件被抓事件中，没有顾此失彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。事发次日，即2004年12月１日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。2005年2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息
第七招：邀请第三方机构、中立的经济专家、有公信力的政府机关，从侧面来影响公众，促使公众以积极地态度来来接受一个新的、脱胎换骨的企业形象。
2005年1月3日，台湾地区高雄“地方法院”以“操纵股票、违反证券交易法”之名，判处灿坤公司董事长吴灿坤1年6个月刑期。消息传到大陆，无疑使正收缩战线C店，节节败退中的灿坤公司雪上加霜。
然而，面对国内媒体的质疑，灿坤公司仅仅对报社发了一个正式声明称：“公司是因当时投资部自行评估信息通路产业后，建议公司以顺发公司作为短期投资标的，因此从2002年2月27日起，即开始买卖顺发公司股票，而顺发公司却是在2002年3月17日才以重大讯息公告办理现金增资，因此，灿坤公司买卖顺发公司股票，单纯是为短期投资，并非为影响顺发公司现金增资案。而灿坤公司相关买卖顺发股票之情事，均已依法办理申报及公告，更可证明灿坤公司并无故意压低顺发公司股票之意图。”，而且辩称“由于台湾灿坤与闽灿坤是不同的独立法人机构，因此，b股上市公司的经营不会受到太大影响。”
如此轻描淡写，没有任何一个有公信力的机构站出来说话，灿坤的形象能不打折，灿坤的经营能不受影响吗？
第八招：不要让事件本身再成焦点，不要成为人们讨论的话题。同时和有影响力的政经媒体合作，加强深度分析报道，转移媒体视线。
作为负面新闻，无论怎样公关，都会有它负面的伤害。最好的办法就是不要让事件本身再成焦点，不要成为讨论的话题，而要让它慢慢淡出媒体的视野，成为被人们遗忘的角落。
与此同时，利用有影响力的媒体，如《财经》、《南风窗》、《中国经营报》、《21世纪经济报道》、《南方周末》等媒体，组织一些深度的讨论和分析，以引导话题，转移公众的注意力。比如社会体制、法制环境、民营企业的管理机制等。
第九招：全方位传播公司正面新闻，潜移默化影响公众的心理。
不管是CEO引发的危机还是其它因素引发的危机，企业都应集中力量，在媒体上打一场攻坚战，让公众处于正面新闻的“海洋”中。以下关于海尔的案例虽不是由CEO的丑闻引起，但海尔处理危机的手法非常值得借鉴。
2002年3月25日西南证券公司分析员成一虫撰写了一篇《海尔的真相：居危思进》的文章，先刊载在硅谷动力网站上，后又以《海尔谜团》为题发表于《时代财富》2002年第五期。此文发表后，刮起了一阵质疑海尔的旋风。对此，海尔一方面状告成一虫，另一方面海尔发动了一场声势浩大的“新闻轰炸”，“渲染”海尔取得的经济成就。比如中央电视台推出了“国际化的海尔”的大报道，在《经济日报》刊登了长达11000多字的题为《再造海尔》的巨篇报道，7月24日，人民网同时刊发了两条有关海尔的报道，一条是关于海尔海外市场的——《海尔洗衣机单型号销量在日本大商场跃居第二》，另一条是赞扬海尔服务质量的——《客户对海尔空调服务人员说：不喝水，我就退货！》。8月9日《中国经济时报》作了《张瑞敏：能打倒海尔的不是媒体，是我们自己》的专题报道，之后，湖南卫视推出《海尔列车发出“世纪宣言”》的报道……
第十招：加大广告投放力度，给股民和消费者信心。广告的力度，往往也是企业运作是否正常的晴雨表。在有影响力媒体的黄金时段或版面投放广告，不仅会在逆市中提升品牌，而更重要的是在向消费者和股民传递信心。

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