概念最初应用于教育领域，从大卫·麦克利兰对美国选拔外国信息官的研究项目在管理界得到了广泛的共识和应用。·麦克利兰在1973年写的文章《测量能力而不是智力》中提出用评价能力来取代传统的智力测量。他认为，当用智力测试(如智商)来预测工作表现或职业生涯的成功时，预测的准确性相对较差。他认为应该探索那些能真正影响工作表现的个人条件和行为特征。

           ● 胜任能力包括以下几个方面：

           ● 知识-某一职业领域所需的信息；

           ● 技能-掌握和使用特殊技术的能力；

           ● 社会角色-个人对社会规范的认知和理解；

           ● 自我认知-对自己身份的认知和评价；

           ● 特征-某人的特征或典型行为；

           ● 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

           在能力水平上，知识和技能具有明显的特征，可以直接观察和研究。例如，冰山浮出水面的部分一直受到人力资源经理的关注。社会角色、自我意识、特征和动机就像冰山隐藏在水下的部分，具有隐藏的特征，往往容易被忽视。最近的研究发现，能够有效区分高绩效和一般绩效的关键因素是这些隐藏的特征。

           能力有三个重要特点：

           1.与工作绩效密切相关，甚至可以预测员工未来的工作绩效；

           2.与任务场景相关，动态；

           3.能区分优秀表现者和普通人。

           只有满足这三个重要特征，才能胜任。

           二、优秀人才DNA解码：能力模型

           能力模型是指一系列不同能力相关的不同能力要素及其可测等级差异的组合，以实现组织的整体绩效目标。

           近年来，胜任能力模型在人力资源管理中得到了高度重视，在国际和国内先进企业中得到了广泛的接受和应用，特别是对于技术创新企业或技术含量高的部门。

           1.人才规划有方向

           传统的组织管理工作一般采用岗位导向原则的分析方法，更注重工作的各个要素。然而，近年来，随着高科技的发展和组织的不断变化，传统的工作分析方法不再适用于当今动态的组织管理。人力资源发展规划是整个人力资源管理选择、使用、教育和留住活动的基础和前提。根据组织的发展战略、目标和组织内外的变化，预测未来的组织任务和环境，完成这些任务对人才发展的要求，通过对现有人才的库存，比较人力资源的供需，确定供需差距。人才发展规划的根本目的是追求企业内部人力资源供需平衡，实现人力资源供需之间的数量、质量和结构匹配。

           人才发展规划主要包括人力资源数量规划、结构规划和质量规划三个方面。

           人力资源数量规划是根据未来企业的商业模式、业务流程和组织结构，确定未来各级人力资源的编制和各类人员的比例，并在此基础上制定未来人力资源需求计划和供应计划。

           人力资源结构规划是根据行业特点、企业规模和未来战略重点发展的业务和模式，对企业人力资源进行分层分类，理顺各类人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

           人力资源质量模型规划是根据企业战略、业务模式、业务流程等明确各岗位资格，制定基于战略和弥补能力差距的质量改进政策和具体计划。

           可以看出，人才发展规划的三个方面是基于能力模型，能力模型为人力资源供需分析提供基本数据和参考标准，提高规划的准确性，提高现有组织效率和人力效率投入产出比，增加人力资本价值，为实现企业战略目标提供人力支持。

           2.选人有依据

           大多数传统的招聘和选拔只关注工作要求的个别方面，如技术能力、知识教育、工作经验等明显的质量，而不考虑高绩效所需的其他隐藏的质量要求，往往导致企业雇佣那些不能胜任工作的人。员工和各级管理人员可以理解、理解和传播企业的能力语言，确保企业的组织管理从一开始就有效。具有能力特征结构表面的知识和技能相对容易改进和发展；具有能力特征结构深度、隐藏动机、行为方式、人格特征等，为组织的健康发展做出重要贡献。只有这样，企业的核心价值观、战略导向和共同愿景才能在员工的日常行为过程中创造出优秀的组织表现。能力模型招聘选择步骤如下图4所示-3。

                   图4-3? 招聘选择步骤

           能力模型招聘选择面试是行为面试，实际上与行为事件面试原则相同，是通过结构化问卷面试候选人，旨在找到过去经验的质量和当前要求，以确定候选人是否适合该职位。

           因此，候选人通常围绕申请职位的关键能力模型进行回答和解释。

           同时，为了保证面试的客观性和与工作的相关性，问题主要是具体行为。本过程的实施要点如下图4所示-4所示。

                   图4-4.行为面试的实施要点

           能力模型是描绘企业的能力模型

       中文版对3000名人力资源经理进行了调查，选择了他们心目中的20名优秀雇主。候选人是300家在中国成功运营的大型企业。其中，销售收入最高的100家中国上市公司和200家外商投资企业。

       结果表明，人事经理更喜欢外商投资企业。前20家企业中，只有6家中国公司，其他14家是外商投资企业。

       业内人士认为，在外资企业中，由于人力资源管理具有更高的战略地位和更先进的管理理念，对人事经理具有显著的吸引力。在大型跨国企业中，正式的人力资源管理经验将更有利于人事经理的个人职业生涯。此外，外国企业具有多种文化共存氛围，这对培养人事经理处理各种人际关系的能力，加强他们对团队合作和跨文化交流技能的掌握至关重要。

       在过去相当长的时间里，人力资源在企业的作用仅仅是支持，在具体操作中大多是些琐碎的办公行政事务，如制定企业规章纪律、招聘人员、发放工资、负责办公设备用品采购、组织员工活动等等。因此，过去人事经理们在找工作时比较看重工作的稳定性、企业的规模，以满足自己作为支持部门的角色。

       根据调查，大多数外国公司的人力资源工作包括全球招聘、评估和选拔、员工关系发展、员工职业发展、全球管理和技能培训，这是人事经理在选择工作时重视的几点。因为在这个过程中，他们的职业发展有了飞跃，他们不再是执行者，不再习惯机械监控监督员工，在管理和员工之间的沟通桥梁，两端使用他们的智慧和专业人才，为组织和员工提供最有效的建议，提高绩效和发展潜力。

       由于人事经理本身也是潜在的求职者，他们从多个角度考虑目标企业。企业对人力资源角色的定位直接影响到人事工作者的职业发展方向。跨国企业和大型国有企业的人力资源管理经验对他们来说是一个挑战和更好的发展机遇。人事经理希望理想的工作应该是25％战略人才资源规划的时间，50％考虑人力资源咨询和技术开发的时间，还有25％做相关行政事务的时间。

       外资企业的各种文化共存氛围极大地锻炼了人们的沟通能力和适应能力，这也是人力资源经理青睐外国企业的原因。经公司管理层授权，人力资源经理将如何应对外国企业的工作环境视为一个积极的挑战。因为在未来的人力资源管理过程中，人力资源经理必须通过各种工作来满足不同层次员工的需求，而不是让个性丰富、需求多样、经验丰富的员工来满足人力资源经理的单一需求。例如，在薪酬体系中，应注意业务结果，而不是其他细节；在员工管理中，应善于区分有价值的人才和一般劳动力和核心人才，使核心人才有更有利于其工作环境和空间，而不是像铆钉一样死亡。

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