观标准。

　　 程序（Procedure）：对开展某个活动的习惯方法的详细分步描述。

　　 流程分析（Process-Flow Analysis）：流程中涉及的步骤图。

　　 产品（Product）：组织用来销售以赚取利润的东西。

　　 计划评审技术图（Program Evaluation Review Technique (PERT) Chart）：用于计划、组织和协调项目内部任务的项目管理工具。

　　 渐进性惩处（Progressive Discipline）：对员工纪律处罚日益严厉的制度。

　　 项目（Project）：一系列的任务和活动，它们都有明确的目标、开始日期、结束日期以及对货币和人力资源的使用有限制的预算。

　　 项目组（Project Team）：为特定项目一起工作的一群人。

　　 专有信息（Proprietary Information）：公司拥有的敏感信息，使公司具有一定的竞争优势。

　　 受保护阶层（Protected Class）：受联邦或州歧视法管辖的人；受EEO指定保护的群体包括妇女、非洲裔美国人、西班牙裔美国人、土著美国人、亚裔美国人、40岁以上的人、残疾人、退伍军人和宗教团体。

　　 定性分析（Qualitative Analysis）：基于开放式访谈来探究和理解态度、观点、感觉和行为的研究的分析。

　　 定量分析（Quantitative Analysis）：在有限数量的测量点上获得易于量化的数据分析。

　　 交换型性骚扰（Quid Pro Quo Harassment）：雇员被迫在向上司的性要求让步和丧失经济利益（如加薪、升职或继续工作）之间做出选择时发生的一种性骚扰。

　　 合理调整（Reasonable Accommodation）：修改工作申请程序或工作环境，使残疾人士能够胜任工作并履行其基本职能。

　　 规章（Regulation）：政府机构发布的规则或命令，往往具有法律效力。

　　 征求建议书（Request for Proposal，RFP）：要求承包商提出符合客户要求的解决方案和价格的书面请求。

　　 简历（Resume）：求职者（或被求职者聘用的专业人士）为突出求职者的优点和经验而准备的一份文件。

　　 报复性解雇（Retaliatory Discharge）：雇主因雇员从事受法律保护的活动（例如，提出歧视指控或反对雇主的非法行为）而惩罚雇员的行为。

　　 挽留（Retention）：留住组织中有才能的员工。

　　 投资回报率（Return on Investment，ROI）：将投资所赚取（或损失）的金额与投资金额进行比较的计算结果。

　　 反向指导（Reverse Mentoring）：将年长员工与年轻员工配对的做法，这样他们就可以相互指导（而非指导者始终是年长员工）。

　　 风险管理（Risk Management）：使用保险和其他策略以尽可能降低组织在发生损失或伤害时所承担的风险。

　　 安全（Safety）：免受危害、风险或损失。

　　 安全委员会（Safety Committees）：由参与安全策划的不同级别和部门的工作人员组成的委员会。

　　 薪水（Salary）：无论员工工作多少小时，都支付给他们统一金额。

　　 销售（Sales）：负责将组织的产品销售到市场的业务职能部门。

　　 调度（Scheduling）：根据新进订单、历史订单和对未来需求的预测，对运营部门进行详细规划。

　　 安全措施（Security）：用于保护工作场所中的人员、财产和信息的物理或程序措施。

　　 选择（Selection）：雇用最适合空缺职位的候选人的过程。

　　 部分面试（Section Interview）：旨在针对感兴趣的领域进行面试，以确定求职者满足组织需求的程度。

　　 资历（Seniority）：一种优先考虑工作时间最长的员工的体系。

　　 严重健康状况（Serious Health Condition）：《家庭和医疗休假法案》中规定，该词意指需要住院、临终关怀、住院治疗或持续医生护理的情况。

　　 性骚扰（Sexual Harassment）：令人厌恶的性骚扰、性要求，以及其他与性有关的语言或身体行为。

　　 短期残疾保险范围（Short-Term Disability (STD) Coverage）：在特定的一段时间内，为患病或非因工受伤的雇员弥补部分损失收入的保险。

　　 短期目标（Short-Term Objectives）：为了实现长期目标，通常在6个月到1年之内必须实现的阶段性目标。

　　 病假（Sick Leave）：员工患病或非因工负伤而获得全额工资的一段特定时间。

　　 控制范围（Span of Control）：向主管报告的员工数量。

　　 幕僚单位（Staff Units）：通过执行人力资源、财务、采购或法律等专业服务来协助组织的工作小组。

　　 人员配备（Staffing）：确定组织人力资本需求，并尝试为组织工作

　　一名男子经过山西省太原市可口可乐饮料厂货箱旁。一次工人操作失误，伴随两大处理错误，使可口可乐深陷危机。 CFP供图
所谓“树大招风”，从4月17日到5月4日再绵延至今，作为全球饮料霸主的可口可乐大约可以深刻体会到这句中国谚语的威力。客观地说，这不过是一次操作失误，在可口可乐看来并不涉及质量安全，不值得上纲上线。但在山西装瓶厂态度傲慢、崔永元微博炮轰、质监部门检验结果变动及可口可乐内部人员删除邮件等一系列事件之后，可口可乐大中华及韩国区总裁鲁大卫（DavidG .Brooks）甚至不得不“兴师动众”地在事发地特别召开媒体沟通会，承诺退换货并正式道歉。

　　 “人红是非多”的绝非可口可乐一家，即使单是在食品饮料领域，或真或假、或严重或轻微的质量安全质疑便从未止息过。从康师傅的水源门到双汇的瘦肉精，从蒙牛的黄曲霉素超标到雅培的乳清蛋白比例偏低，从立顿的农药残留到亨氏、雀巢的致癌物含量上升……即使是在相当多消费者看来已算不上什么大问题的麦当劳也因卖过期食品上了3·15的批判榜，难怪在公关行业，快消公司时常面临招聘难的压力。如何变危为机？危机公关正越来越成为考量品牌经营力的重要维度，一门不是艺术的艺术。

　　 两次驼鸟式处理引爆更大危机

　　 含余氯的软化水混入生产用水，但在抽检样中游氯无一超标，在企业看来真是件芝麻绿豆般的小事，但却一步步孵化成了“西瓜炸弹”，引来质疑一片，或许就不得不好好回顾这期间究竟发生了什么。

　　 从4月17日可口可乐山西厂员工对媒体爆料开始，可口可乐方面的最初态度是坚决否认，山西省质量技术监督局也为此做背书，称送验样品符合国家标准。本可以风平浪静地度过，不过十日之后，权威机构却首先“反水”，称调查中发现存在个别生产条件不符相关规定的问题，须停产整改，更重要的是“可口可乐山西厂以维修电脑为由删除了2月4日-8日期间的部分生产记录和全部电子邮件，关键证人也以带薪休假为由缺席调查，认定此前媒体披露的问题属实。”消息一出，众皆哗然。

　　 五一小长假前，可口可乐不得不通过微博首度承认事件的真实性，但对于已流入市场的饮料并未提及召回或退货措施。假期并未让消费者遗忘这桩在他们看来“出尔反尔”之事，12岁便随外交官父亲来华的“中国通”鲁大卫在5月4日正式会见媒体，用流利的中文表示“在山西发生的事情与可口可乐百多年来的价值观不符”，表示道歉。

　　 相较此前含防腐剂的零度可乐原液被错送至台湾，以及不断被美国公众科学中心C SPI指控焦糖色素致癌问题，本次可口可乐的最终回应可谓相当之积极。除了直接面对来自媒体的种种质疑，山西厂总经理也为此辞职，但细品这一危机公关的效果，却依然难以摆脱事倍功半之嫌，甚至有媒体质疑是否由于内部人员的变动而导致事件处理的不佳。山西质监局长更表态称其“方法不对头、配合不积极”，放狠话说“可口可乐低估了政府查处它的决心和能力，低估了老百姓辨别是非的能力”。

　　 坦白说，与此前发生过的种种食品安全事件相比，可口可乐的余氯问题确实算不上什么大问题。但匆忙间否认外界质疑（甚至官方微博上都出现语法错误），从坚称误传到改口是可口可乐山西事件中的第一大失误，令这家饮料霸主的形象大大受损。而删除相关电子工作邮件的遮掩行为，更加剧了外界怀疑，使得局面火上浇油，也惹恼了本是为企业正名的政府相关部门。两大失误导致了整体事件的失控，也为其他公司提供了一桩绝对值得警醒的案例。

　　 处理方法迥异，影响天壤之别

　　 如果说可口可乐的案例尚无法令我们意识到完善的危机公关措施对于企业的重要性，那么看看黄曲霉素M 1超标时，蒙牛与福建长富不同的处理策略所导致的不同效果，便可清晰地体会到，为何危机公关业已成为一门必须用心去打理的艺术。

　　 在去年10月被检出黄曲霉素超标140%之后，虽然蒙牛在质检总局公布结果，负面舆论发生之前就主动在官网上发出《关于蒙牛眉山工厂产品抽检的情况说明》，但却始终回避奶源问题，且表示问题饲料“暂时”无法追查，查到后结果也迟迟未到新闻发言人手中，因此也始终未有正式公布。而偏隅福建的长富则在官网上发出致歉函，指黄曲霉素超标“是13年牛奶事业上的奇耻大辱，全体长富人深感愧对消费者多年来的厚爱与支持”，并立即启动召回程序，对问题奶进行封存和销毁，同时内部进行质量体系管理大整顿，并延伸到产业链上游控制，对饲料进行严格的批批检测。(来源:南方都市报 南都网)

　　 不同的危机公关应对下，消费者的接受度自然不同，长富因道歉恳切，行动迅速，被网友称为“知错能改，善莫大焉”，蒙牛则在微博上遭遇大面积口诛笔伐，甚至有黑客侵入网站指其为民族耻辱。去年12月28日股市在事件后甫一开盘，蒙牛便大跌24%，市值一天之内蒸发111亿港元。用脚投票的消费者更使得蒙牛管理层在今年1月的投资者电话会议中承认，销量一度大跌50%-60%.

　　 “对于长富这种中型企业而言，定位决定了面对危机公关时的态度。”中国食品商务研究院研究员朱丹蓬表示，除了长富相对于蒙牛而言本身船小好调头外，也可以说这种规模的企业更输不起，因此不如主动承担起召回部分产品的损失，并制定长足发展的策略，将危机作为翻越困难的“过墙梯。”

　　 公关非治本灵丹，管理才是王道

　　 虽然有种种前车之鉴，我们也看到麦当劳在被央视曝光后的1个小时后就用微博发出一条官方声明，阐明自己的观点，显然不是紧急会议的决策，而是一个训练有素的公关系统性的反应———不依靠过多言论反驳，而以相对真诚的一面去赢取消费者的同情和谅解，堪称巧中取胜。而联合利华在面对绿色和平组织的立顿残留报告时，便声明回应称其符合中国国家标准，定期检测，且对对手的专业性和权威性提出质疑，再顺带宣传下自己的可持续农业发展计划。虽然也有部分消费者对之仍然存不满，但业内普遍认为就公关手法而言，该事件已基本实现了快（24小时内回应）、准（坚持符合国家标准）、稳（对消费者不傲慢，对媒体不慌张）的三字要诀。

　　 “鸵鸟式的不回应公关方针绝对是不正确的，且极易引发消费者的愤怒和对立，存在使事件消极影响扩大的风险。也许一两次不太严重的危机不会立即动摇企业根本，但这往往也意味着企业丧失了自我纠偏的机会，欠债总是要还的，不要等到悔之晚矣之时。”正略钧策管理咨询顾问杨建欣向南都记者表示，面对问题企业必须及时采取“损管”举措。

　　 事实上，危机公关可谓养兵千日用兵一时，究竟这兵该怎么养、怎么用，都是企业需要长期思考才能得出的结果。小企业寄望躲一时风平浪静也不罕见，但发展阶段的中型企业就不得不在可接受范围内最大程度弥补过错。知名大企业就更要避免店大欺客，且必须明白“因为品牌和规模够大，公众的要求也更高”的道理。而一旦危机发生，企业要拽住的基本点就是，不能令消费者信心如一江春水付诸东流，否则再多的品牌宣传都将成明日黄花，且令竞争对手趁虚而入。

　　 “公关关键在于企业应对危机的态度和用气，具体选择手法时遵循‘换位思考、推己及人’的原则。不过说到底，再杰出的危机公关技巧也只是‘术’，尤其是将公关当做解决危机的根本，更是舍本求末。”在杨建欣看来，技巧只能降低不利影响、软化敌意态度而不能改变事实真相，企业千万不能把公关当法宝灵丹，只有真诚对待、负责处置、深刻自省并持续提升经营管理内功才是王道。“真诚、负责、自省可作为处理公关危机必须遵守的原则。危机公关的艺术正是在于超越事件或公关本身，真正把品牌价值与信誉作为超越短期利润的企业终极资产，以勇气、智慧和自我完善的信心去面对问题事件和每一天的经营。”

　　 点评(来源:南方都市报 南都网)

　　 品牌信誉与装瓶厂利益不契合

　　 正略钧策管理咨询顾问杨建欣：可口可乐在此次危机处理中的前后不一、口径有异等问题，背后原因是其与装瓶厂的利益并非完全一致，以及大型公司的全球化扩张时暴露出的深层管理问题所导致。可口可乐方面希望诚意处理以保护品牌信誉，但当地装瓶厂首先想到的则是竭力降低直接损失和支付成本，并逃避个人责任。问题的本源是如何确保全球化扩张的同时有效管控、保障所有分支机构与合作伙伴的产品质量、经营方针与可口可乐的品牌承诺验高度一致。

　　 可口可乐1999年在欧洲遭遇过千人中毒的最严重公关危机，曾因沟通不当触怒公众，导致10天总损失达1.3亿美元，全球裁员5200人，首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职。重组时便不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念，寄望经营责任更明晰、问题应对更及时。

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