职位，可以让他接受某一学科的正式教育，可以指派他解决某一具体问题，研究新的政策建议或资本投资计划。特别是在大企业中，总有很多这样的机会（如果公司不允许工作人员担任管理职位）。

           公司不应该因人而设事。然而，在小公司中，当员工的工作范围发生变化时，他们往往同时满足个人发展的需要。大型企业往往有工作空缺。当有合适的工作机会时，应根据对个别经理发展需求的分析填补空缺。当然，这是生死攸关的重要决定。因此，在人事命令生效前，上级应仔细评估，并给予当事人充分参与的机会。

           接下来，根据未来管理岗位的要求和需求，通过管理者人力规划，检讨公司在培养管理者方面的努力是否充分。

           管理者人力规划从分析公司未来的需求和目标入手──也就是说，公司未来的职业生涯将呈现出什么样的面貌，因为它将决定公司未来的组织结构、工作和工作要求。短期管理者人力资源规划──只看未来两年──其实就是升迁计划。但是真正重要的计划是长期规划──考虑5年或10年后的经理资源。因为在这个计划中，必须考虑公司的目标、组织结构和主管的年龄结构，公司也制定了培训经理的方向。

           在长期计划中，管理层永远不要忘记，他们的初衷绝对不是在任期届满时完成业务。换句话说，仅仅找到合适的候选人来满足未来五年的需求是不够的。未来五年的成就将在10年或15年内出现，但现在和未来几年的成就可能决定了公司是否能继续生存。

           今天，我们不需要讨论培训经理是否只是大公司在繁荣时才能负担得起的奢侈品。大多数大公司和许多小公司都知道，培训经理就像研究实验室一样，不再是奢侈品。今天，我们甚至不再需要像过去那样担心公司会培养太多的优秀人才。大多数高级管理人员发现，优秀人才的供应越来越短缺。即使是非常成功的经理培训计划，培训人才的速度也远远不能赶上需求增长的速度。（聪明的企业家都知道，被称为培训总裁的摇篮永远不会对公司造成任何伤害。相反，公司对优秀人才的吸引力直接关系到它是否能为自己和其他公司培养成功人才。

           由于现代企业已经成为社会的基本组织，培养管理者已经成为不可或缺的工作。在任何重要机构中──无论是教会还是军队──寻找、培养和考验未来领导者是一项非常重要的工作，最好的人才必须全力以赴。

           期待今天的管理者培养明天的管理者，非常有必要激发他们的精神士气，扩大他们的愿景，提高他们的绩效。所谓的教学是长的，当一个人教别人时，他往往学到最多；当一个人试图帮助别人发展自己的潜力时，他也可以充分发展自己。事实上，在努力培养他人的过程中，管理者可以发展自己，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把他们培养的人才视为他们能够留在世界上最自豪的纪念碑。

       企业需要哪种结构？

           组织理论和实际管理者──活动分析──决策分析──关系分析

           直到17世纪，外科手术仍然不是由医生进行的，而是由没有受过教育和不识丁的理发师进行的。他们在当学徒时学会了折磨人的把戏。当时，医生们宣誓不伤害人体。他们遵守誓言，甚至不应该观看手术过程，更不用说移动刀了。手术是不道德的。根据规定，手术应在专业医生的指挥下进行。医生远离手术台，坐在桌子上朗读拉丁经典，指示理发师做什么（当然，理发师不明白医生在读什么）。不用说，如果病人死了，那一定是理发师的错。如果病人得救了，那是医生的功劳。无论病人是死是活，医生都拿走了大部分报酬。

           400年前的手术状况与20世纪50年代的组织理论相似。这个领域有很多相关的内容。事实上，组织理论是美国许多商学院管理的一门重要学科。这些讨论都很有价值，就好像手术文献也很有价值一样。但从事管理实践的人往往会有和理发师一样的感觉。这并不是因为他强调现实，所以他拒绝接受这个理论。大多数企业经理，特别是大公司的企业经理，都经历了一个艰难的过程，才意识到良好的绩效必须依赖于健全的组织。但一般来说，有实践经验的企业经理不一定了解组织理论家，组织理论家也不一定了解企业经理。

           今天我们知道哪里出了问题。两者之间的差距正在迅速缩小，通过建立，两者之间的差距正在迅速缩小。

           我们知道，当企业管理者谈论组织时，他的意思不同于组织理论家所说的组织。企业管理者想知道的是他需要什么样的组织结构，而组织理论家讨论的是如何建立组织结构。可以说，企业管理者想知道的是他是否应该建造一条高速公路，这条公路应该从哪里到哪里，组织理论家谈论悬臂梁和吊桥的相对优势和限制。这两个主题都与道路建设有关。如果问题是建造哪条道路，但答案是讨论不同形式的桥梁在结构上的张力，那么它将不可避免地是混乱的，不清楚。

           在讨论组织结构时，我们必须同时考虑需要哪种结构，以及如何建立它。只有当我们

           如何处理公关危机

           公关危机从何而来？

           由于企业在经营活动中面对着复杂的内外公众和不断变化着的内外环境，从而使企业有可能遭遇危机。面对危机，有的缩手无策，有的化险为夷，这主要是由于企业公关部门解决危机的方法和手段不同所致。能够用公关手段，对危机进行处理与反弹就是危机公关管理。

           公关危机主要来自:

           1. 企业对公众和社会不负责任，如假冒伪劣产品众和社会不负责任；

           2. 领导素质低；

           3. 国有企业和行政机构在企业内部管理混乱和缺乏员工公关意识方面表现最为突出；

           4. 公关组织缺乏必要的准备，主要是对具体的公关活动缺乏准备；

           5. 组织反应不当；

           6. 加强公众自我保护意识；

           7. 别有用心的人(组织)设置的障碍。

           公关危机处理纲要 做好危机准备

           对危机持正确和积极的态度，使企业的行为与公众的期望保持一致。通过一系列对社会负责的行为来建立企业的声誉。始终准备抓住危机的机遇，成立危机管理小组，分类潜在危机形式，制定预防危机的政策和对策，指定处理各潜在危机的具体战略和战术，建立危机控制和危险审计小组，确定可能受到危机影响的公众，减少危机对企业声誉的破坏性影响，建立有效的沟通渠道；在制定危机应急计划时，听取外部专家的意见，避免重复同样的错误；撰写书面计划，不断进行相关计划计划的实验演习；为了确保一群有训练有素的专业人员在处理危机时，他们通常受特殊的培训。

           一般应急计划内容：

           安全措施mdash;mdash;安全、秩序、设备安全mdash;mdash;医务人员、设置；疏散计划、防火措施、雨天户外工作程序。

           做好危机传播方案

           总是准备在危机发生时把公共利益放在首位；掌握外部报告的主动权，以组织为第一个新闻发布来源；确定信息传播所需的媒介；确定信息传播所针对的其他重要外部公众；准备企业背景信息，并根据最新情况不断丰富；建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒体获取最新材料的地方；在危机期间为记者准备所需的通信设备；设立危机新闻中心，接受媒体电线小时打开；确保组织有足够的培训人员来处理媒体和其他外部公众的电话；高级公关代表应参加企业危机管理小组，小组应在危机控制中心工作；如有可能，在危机控制中心附近安排一个安静的办公室，以确保危机管理小组负责人和新闻稿人在其中有效工作；准备一份应急新闻稿，以便在危机发生时直接丰富和发布；确保危机期间企业的电话总部门能知道谁能打电话。

           做好危机处理工作

           面对灾难，应考虑最坏的可能性，及时有序地采取行动；危机发生时，应尽快设立战时办公室或危机控制中心，部署训练有素的专业人员，实施危机控制和管理计划；新闻办公室应不断了解危机管理的进展情况；在危机期间设立专线电话，让训练有素的人接听专线电话；了解企业的公众，倾听他们的意见，确保企业掌握公众的投诉情绪，如果可能的话，通过调查和研究来验证企业的观点；尽量让受危机影响的公众站在企业一边，帮助企业解决相关问题；邀请公平、权威的机构帮助解决危机，以确保公众对企业的信任；始终准备处理事故，随时准备修改企业计划，不要低估危机的严重性；善于创新，以便更好地解决危机；不要介意撤退，因为有更重要的危机管理者应该有足够的能力来处理危机；教育其他同行；

           在危机中做好传播工作

           危机发生后，尽快发布相关背景，展示企业准备，准备准确的信息新闻稿，告诉公众发生了什么危机，正在采取什么补救措施；当人们问发生了什么危机时，只有在确切了解事故的真实原因后才能发布信息；不要发布不准备的信息；在发布新闻稿之前了解更多的事实；宣布召开新闻发布会的时间，尽可能减轻公众电话询问的压力，做好新闻发布会所需的准备工作；熟悉媒体的通常工作时间；如果新闻报道与事实不一致，应及时指出并要求纠正；建立广泛的信息来源，与记者和当地媒体保持良好的关系，及时发布最新消息；善于利用媒体与公众沟通，控制危机；避免在沟通中使用行话，用清晰的语言告诉公众企业关心危机，并采取行动处理危机；确保企业（组织）在危机处理中有一系列负责任的行为，以增强对社会的信任。

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