总统上任时的公司规模是公司规模的三倍。然而，所谓分权制在公司实施的方式是总统整天呆在事业部总经理的办公室里。总统承认他把所有的时间都花在了事业部总经理的帮助上。他的名言是：我只是事业部总经理的仆人。

           事业部总经理有不同的看法。他们认为总统试图控制他们的事业部──至少在他留在事业部的时候。在运营总监眼里，总统的帮助是干预，这不仅否定了运营总监的权威，而且削弱了他们的职责。毫无疑问，总统并不仅仅依靠业务绩效来评估业务部门的总经理，而是看看他们有多愿意让他干预，以他认为合适的方式经营业务部门。

           同时，总裁忽视了高级管理工作，或者在权利、责任和目标不明确的情况下，副总裁代表高级管理工作，每个副总裁都比公司的整体运营更感兴趣，以促进其专业领域。

           但问题不仅在于高层主管。在成长中的企业中，高层主管和中层主管也必须改变，也很难改变。

           因此，我相信几乎大多数大幅增长的公司都有类似的经验：负责企业经营的主管不再适合承担企业经营的重要任务。当公司还很小的时候，这些主管被提升到当前的职位，他们的能力和愿景仍然足够胜任。当公司逐渐成长时，工作要求也会增加，但这些人没有跟随工作。

           在一家大公司中，由于会计部门的增长，记者也逐渐成为了会计主管。工厂主管发现他负责管理20家工厂，但因为他是一名高级领导干部。这些人通常不知道如何管理，甚至没有意识到他们现在面临的不同要求，他们的工作方式仍然和以前只需要整理现金账户和监督四条生产线的领导者一样。因此，他们抑制了下属的增长，所以下属停滞不前，深感沮丧。由于管理层关心旧的爱，不愿意伤害老干部的感情，老员工成为公司的主要瓶颈，阻碍了真正管理人才的机会。

           随着企业的成长，公司高管必须发展新的能力，了解他们的职能不再只是了解工厂或区域业务，非常重要的是，他们必须明白，不仅与基层主管，员工保持沟通渠道畅通，可以解决规模问题，沟通既不必要，也不受欢迎。

           当企业越来越大时，高级管理人员的工作具有不同的时间特征；企业越大，高级管理团队就必须向前看。他们在目标设置和实际实施的比例分配上也会有所不同：企业规模越大，高级管理团队就越关注目标设置，花更少的时间关注如何一步一步地实现目标。管理层的内部关系发生了变化，沟通的重点也发生了变化：企业越大，高级管理层就越不需要考虑向下沟通的问题，但必须花精力建立从最低主管到最高主管的向上沟通渠道。

           为了适应成长，管理层必须理解和应用组织原则，严格设计组织结构，明确设定目标，并赋予各级主管明确的职责。善意、直觉和热情不能取代态度、愿景和能力的变化。大企业的最高主管可以叫所有工厂领导的名字，这不值得炫耀，但应该感到羞愧。因为当他拼命地背诵这些名字时，谁在履行最高主管的职责呢？对下属的关心并不能取代业务绩效。

           事实上，善意并不能解决企业成长的问题，但管理者很难看到直接的问题。每个快速增长的企业，高级主管都认为下属没有改变他们的行为模式，就像最初管理一家维修店一样，他看到其他公司也面临着同样的问题。事实上，他看到其他人错误地认为可以依靠善意来解决这个问题（就像每个女孩在成长阶段，都相信自己的力量，可以改变酒鬼），这些人认为只有自己的力量，可以继续管理公司，因为（他们知道如何与下属打交道），他们关心下属，有自己的沟通方式。虽然它响亮而有力，但他们看不到自己无法面对现实，改变态度和行为。

           据我所知，管理者只有一种方法可以诊断企业的成长状况，即分析实现目标所需的活动、决策和不同管理工作之间的关系。在强生公司，这些分析将表明，在制定任何产品的相关决策时，必须咨询27人。与此同时，对于上述另一家公司的例子，这些分析也表明，总统必须花时间思考基本的资本支出决策，而不是忙于灭火。

           只有通过这三种分析，我们才能带来态度和行为的变化。首先，通过分析，我们可以确定工作的优先级。决策分析将迫使一家表面上实施分权管理的公司总裁了解到，他必须考虑的长期基本问题仍然很多。他不能整天呆在事业部总经理的办公室里，至少迫使他在两者之间做出选择。关系分析将使他意识到与员工打交道不再是他的重要工作。也许事业部总经理也可以通过决策分析和关系分析告诉总统，总统实际上已经超越了他的职责（至少他们可以找到几位董事愿意向总统表达这一观点）。

           分析企业需要的结构也可以告诉运营商他们应该做什么工作，做出什么决定，以防止他们推动责任。当他们真正做出决定时，他们也可以保护他们免受老板的责备。最后，这些分析有助于建立明确的绩效标准，否则将难以解决老干部能力不足的问题。

           如果增长不是增肥不当，增长应该是企业成功发展的结果。公司的表现是因为

       麦当劳在品牌公关中，以典型的西方文化极端自我价值观迎合当下的年轻人。
当然，可口可乐、麦当劳等西方品牌并不采用单一的品牌公共关系。另一个最显著的特点是整合当地文化的特点，创造品牌的亲和力。可口可乐在包装上印有中国人熟悉的阿福、麦当劳穿着唐装的吉祥物小猫、马爹利用京剧脸谱等。
品牌公关的国际化是一项详细而复杂的系统工作。从某种意义上说，西方国际品牌是几十年甚至几百年准备的结果。相比之下，中国品牌的国际化非常仓促。
从品牌建设的角度来看，品牌对消费者的影响有两种：外部影响，主要是通过广告，建立对品牌导向生活方式的认知；内部影响，主要是通过公共关系，建立对品牌导向生活方式的认可。
因此，不论是中国品牌还是西方品牌，在品牌公关国际化中应注重以下几种策略：
   渗透品牌公关策略
这种公关模式必须利用品牌强大的经济实力形成的文化优势，逐步渗透海外公司当地员工，使当地员工逐步适应这种公关模式，逐步成为文化的执行者和维护者。当然，这需要品牌背后的文化具有足够强大的世界影响力。
例如丽思·现在丽思卡尔顿酒店·卡尔顿酒店在中国有很多分店。
在我们的酒店里，员工是所有服务的前提，我们的员工也是绅士和女士。我们给他们每个人这样的头衔是为了建立他们充分的信心，我们希望我们的员工也得到同样的尊重。北京丽思·卡尔顿酒店总经理马可诺说。
提供绅士和淑女服务已经形成了丽思·卡尔顿酒店的传统，我们的座右铭是以绅士和女士的态度为绅士和女士服务经成为酒店的文化优势。因此，丽思在中国、奥地利、德国、马来西亚、新加坡和南斯拉夫·卡尔顿酒店分店的员工也逐渐拥有了绅士和淑女般的修养。
品牌人格的国际心理认同策略
品牌实际上是人类的延伸，成功的品牌往往具有个性化的个性形象。品牌个性的国际心理认同策略正是抓住了这一点。国际品牌的成功实际上是全球消费者对品牌质量和个性形象的心理认同。
文化实际上是一个群体的共同生活方式。品牌应该融入某种文化，事实上，品牌应该融入某种群体的生活方式。在中国成功的外国品牌中，这些品牌的成功是建立一种被中国消费者接受的生活方式。跨国公司不遗余力地在中国青少年身上努力工作，使这些品牌成为新一代中国人生活方式的一部分。
占领品牌公关策略
将总公司的公关行为模式直接注入国外分公司，占领国外分公司的公关行为模式。
百事可乐以无限的欲望作为其在中国的定位，期望与年轻人对未来的期望产生共鸣——更独立、更自由、更多的机会等。百事可乐以各种方式围绕这一定位建立其品牌。作为可乐产品的主要消费群体，这也是百事可乐在美国的品牌公关定位。
本土化品牌公关策略
本土化品牌公关在品牌公关国际化中起着重要作用。这也反映了品牌公关的国际化是一个详细的过程。
一般来说，大多数直接从总部派来的员工对分公司所在国的文化了解不多，因此本地公司的公关人员和公关合作伙伴的本地化是实现本地品牌公关的关键。本地公关人员熟悉当地的习俗、市场动态和当地的相关法律法规，容易与当地消费者沟通，有助于品牌拓展当地的市场。
当然，本土化公关需要掌握好一个度。如果过于强调本土化，将很容易失去品牌真正需要表达的品牌文化价值。
喜来登酒店在苏州的连锁店，在中秋节和国庆节期间的广告中，使用了一个戴着红子的新娘形象。麦当劳、马爹利等品牌也注重本土化。此外，从百事可乐、奔驰、微软等品牌的中文翻译中，我们还可以看到它们在本土化中的成功，其价值难以估量。宝洁在这方面的努力可以知道一两件事。
创新品牌公关策略
创新品牌公关是一种高级形式的公关，是公关的高级阶段。这是因为它有机地将总部文化与外国分公司文化相结合。因此，在母公司和当地文化的基础上建立新的公关模式是品牌公关国际化的理想公关模式。
它的缺点是，对于品牌公共关系来说，它的操作非常困难，而且需要很长时间全掌握这两种文化需要时间来消化公关人员。一些国际知名品牌，如宝洁进入中国市场后，宝洁一直在不遗余力地将产品品牌本土化。在铺天盖地的广告中，你看不到美国这个词。此外，中国宝洁模特中没有一个是西方人。因此，在飘柔、海飞丝、舒肤佳等响亮名字的背后，有无数的广告文案和公关方案，相关人员贡献了自己的智慧。

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