话。上个月，他参加了美国管理协会的会议，报告了我们公司的组织结构。我们还每年举行一次经销商会议，总统必须发表开幕词，介绍我们的新产品和销售计划；他还必须在经销商会议的最后一天举行盛大的晚宴。此外，在我公司，由服务25年以上的高级员工组成的老员工俱乐部每年举行一次聚会。总统在会议上介绍了新成员，并颁发了纪念章。我们还为即将退休的主管（从工厂领导到副总裁）举行了两三次晚宴。我主持了其中一次晚宴，而新总统则负责主持其他几次晚宴。该公司还有一个由我发起的宝贵习惯，那就是邀请新晋升到总部的管理职位，并将其介绍给高级主管。当然，我们每批只介绍56名新主管，所以每年有89次这样的聚会，总统必须在高级主管餐厅吃午餐。
名单上的最后一项工作是：新总统每年都亲自访问美国和加拿大的52家工厂。他计划在不久的将来访问欧洲和拉丁美洲的七家工厂。
前总裁说：我们的工厂都很小，只有一个工厂──就是起火的那座工厂，员工超过2000名。其他的工厂员工人数都不到1000人，平均只有400人左右。我们希望保持小规模，以把工厂管理得好一点。我们尽可能给工厂主管最大的自由度，但因此更必须强调，所有的工厂都是公司的一分子，所有管理者都属于同一个团队。而只有”大老板“亲自造访了每座工厂，才能达到这样的共识。而且总裁从参观工厂中学到的，也远比坐在办公室读报告要多得多。他通常都花一天的时间视察工厂，另外一天则拜访那个地区的客户，看看他们有什么不满的地方。”
老前辈描述完接班人的工作后，立刻引起了同桌企业家的共鸣。其中一位问:你的新总裁在检查工厂时，需要会见当地大学和医疗慈善机构的筹款人吗？对我来说，这是最耗时的事情。另一位说:你的总统不需要参加劳动谈判吗？我们公司的人事副总裁坚持我必须参与谈判过程。第三个问题:你去年在芝加哥的罢工是怎么解决的？谁负责处理这个问题？到目前为止，还没有人说:我不会亲自处理这个或那个事情，我授权下属去做。 事实上，自从老前辈开始谈话后，我一直想问这个问题:对不起，你的新总裁有三头六臂吗？这时，我已经列出了41项不同的活动，都是有经验的公司总裁认为首席执行官责无旁贷。
工作有多乱乱无章
几乎没有一项工作比企业首席执行官的工作更需要组织和系统。像其他人一样，企业总裁每天只有24小时，他需要的睡眠和休闲时间当然与其他更容易工作的人没有什么不同。只有对总统的工作内容进行彻底的研究，总统才不会漫不经心；只有系统地安排优先级，首席执行官才不会把时间和精力花在不重要的琐事上，忽视重要的事件。
然而，我们几乎没有做出严格、系统的工作安排。因此，许多首席执行官在工作中缺乏组织，浪费了大量时间。
瑞典卡尔森教授(Professor Sune Carlsson)研究报告是我见过的唯一一项关注首席执行官日常工作方法分析的发表研究。（详见卡尔森的作品《首席执行官的行为》（Executive Behavior）(Stockholm:Stromberg,1952)。)卡尔森和他的同事花了几个月的时间记录了瑞典12名企业家如何使用他们的工作时间。他们记录了这些企业家花在谈话、会议、拜访、听电话上的时间，发现没有一个企业家能连续工作20分钟而不受干扰。至少在办公室里是绝对不可能的。只有在家里，他们才能集中注意力。他们经常需要挤出时间，在很多冗长而不重要的电话和危机问题之间做出重要和长期的决定，只有一名首席执行官。例外的首席执行官每天早上在家工作一个半小时。
我们没有对美国首席执行官做过这样的研究，但我们可以推断，许多首席执行官被外部压力和紧急情况所占据，消耗了宝贵的精力。
即使是由外部压力控制的首席执行官也比一些首席执行官好得多。至少他们把时间花在首席执行官的工作上（尽管这是一个不重要的部分）。更糟糕的是，他们把时间浪费在某一部分的功能上，而不是管理企业：例如，当他们应该制定财务政策时，他们正在招待客户；忙于修改项目图纸上的细节，但忽略了组织不良的危机；亲自检查每个销售人员的费用账户。这些人不仅不能完成自己的工作，而且因为他们抓住了下属的工作，这阻碍了他们的下属经理完成工作。事实上，不少首席执行官密切关注他们擅长和熟悉的功能工作。
这个问题涉及到工作的系统概念和组织。如果没有建立这样的概念和组织，即使是最有能力、最聪明、善良的首席执行官也不能做好工作，所以他们不得不忙于应对压力和紧急情况。我曾经听到一位演讲者说：骑老虎很难。 这是深受工作压力影响的最佳写照，而不是系统地研究、思考和安排工作和时间。
诺德林，法国著名的工业家和管理学家（Rol
唐骏杯具。
在过去的几年里，中国年薪最高的工作皇帝和微软中国荣誉CEO等待光环的年轻偶像正陷入前所未有的危机困境——他的博士学位和科技发明被著名学术造假者方舟子揭露。
面对危机，唐军首先保持沉默，然后用法律武器威胁所有指责他的人。在7月10日的微博上，唐军写了这样一段话：首先，在我的名片上加了一个医生的名字。第二，法律将为那些现在和未来捏造事实的人付出代价。第三，我还是我，什么也没改变，唐军明天开始走自己的路！…最近有点烦，有点烦。幸运的是，我明天就不烦了。…!”
作为一名成功的职场精英，见识过无数风浪的唐CEO似乎对形象危机的应对有点不知所措。受到舆论轰炸的唐—不是太严重的危机事件，因为他失去了应有的理性，采取强硬和错误的应对策略，不断浇油，形成草原火灾——由 倒唐推动巨大的舆论漩涡在网络论坛、博客、微博、快乐网络投票迅速形成。
CEO形象危机是一种特殊的公共关系危机。在过去的几年里，许多成功的企业高管陷入其中：蒙牛牛根在三聚氰胺危机中发泄愤怒；在四川地震中，万科王石的捐赠给他带来了巨大的舆论力量；当央视炮轰百度竞价排名暗幕时，李彦宏一夜之间成了黑心CEO的代表。CEO形象危机可以大也可以小，影响小CEO个人形象可能会损害企业的声誉，甚至推动公众对企业的信任——在一个透明的时代，每个人CEO保护个人形象，及时化解形象危机，是企业声誉的重要工作之一。
作为一名成功的职业经理人，是否有博士学位并不影响唐军在工作场所的成就。在这一事件中，唐军缺乏处理危机公关的基本战略思维。他最大的错误之一是未能区分两个重要的概念：一个是是否的理性沟通命题，另一个是是否应该的情感沟通命题。
唐军是加利福尼亚大学的理工科博士，也是西太平洋野鸡大学的博士，这并不能抹去他在工作场所的成功。然而，当过去宣传中的学术欺诈问题被揭露时，唐军所有的反驳重点都是毫无意义的澄清：他从未声称自己是加利福尼亚大学的博士，而是出版社及其自传的笔误。并威胁要起诉那些通过法律手段恶意传播其学术隐私的人。
从危机公关的角度来看，唐军的应对策略是相反的：公众最关心的问题不是他是加州理工学院博士的理性沟通命题，而是他作为一个明星CEO，被指出错误后，唐军不应该认真向公众解释问题并道歉——不幸的是，唐军完全避免了后者，他选择了不道歉或合作。他错过了最好的情感交流时刻。在危机公共关系中，情感交流命题和理性交流命题是两条关键的主线。当公众情绪和舆论批评达到顶峰时，情感交流命题必须首先召回不同意见和兴趣的各方通过情感交流召回同一对话平台，在此基础上有效沟通理性命题。不幸的是，被焦虑压迫的唐军完全失去了应有的应对危机的策略和方法。
更令人震惊的是，唐军实际上在网络舆论批评的高峰期，用愤怒的话语威胁公众——这无疑是成千上万的中立态度甚至支持他的网民，反对他的立场，所有利益相关者的立场，这是危机公共关系的最大禁忌——2005年，光牛奶曝光锅牛奶事件，董事长王嘉芬公开宣布锅牛奶现象是中国所有乳制品企业的现象。中国乳制品协会严厉指责其开放，数十家乳制品企业联合起诉王嘉芬诽谤。
在一个透明化的时代，无论对企业还是对CEO形象管理是一个新的挑战。信息容易泄露，隐私无处藏身。作为一个像快男一样炫耀的明星CEO，唐军必须准备作为公众人物接受公众道德批评，防止公众严厉折磨行为错误，经常举起法律武器进行威胁和反指控，这不仅不能反映明星CEO冷静和慷慨只会在危机之火上浇油。
危机公共关系处理的复杂性在于，它不是一个单一的行政行为或法律行为可以解决的危机事件。面对巨大的舆论压力，双方需要耐心的沟通、多层次的指导、适当的响应和必要的宽容来逐步平息危机。
成功和风险总是伴随着，就像危机公关中的危险和机器相互转变一样。自从唐军在工作场所像快男一样通过五级考试，将达到今天显著的商业高峰以来，他应该为所有的风险做好准备。木头在森林里展示，风就会被摧毁。这是危机管理的核心要点：企业（个人）是最美丽、最危险的时期。
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