外部采购。因此，生产成为一项简单的装配工作需要很高的技术能力，但不需要任何业务决策。装配厂的资本投资不大，也不需要建造大型工厂或购买复杂的机械设备。（很少有人知道汽车组装是手动完成的，通常螺丝刀和钳子是最常用的工具。）装配厂的管理实际上很容易判断：只要看看生产线是每天生产15辆车还是17辆车。克莱斯勒以外包的方式处理所有其他需求，例如，他们聘请纽约的一家法律公司与工会谈判。只有市场营销和设计也需要高级管理人员制定业务政策和管理决策，否则克莱斯勒一般只需要一流的装配线技术人员。因此，一个人可以承担所有的管理实践：克莱斯勒（Walter P. Chrysler)我负重任，还有一两个亲信帮助他。管理团队数量少，关系密切，组织简单，相处融洽。
当然，这有争论的余地。战后的发展迫使克莱斯勒转向180度，改变政策，大幅整合。克莱斯勒能否建立公司所需的管理结构，解决新结构所需的管理组织、行为和绩效，需要几年时间才能看到。克莱斯勒早期试图像一家中型公司，这可能是克莱斯勒在过去几年中失败的原因。但至少只要克莱斯勒还活着，这家庞大的公司就会以中型公司的形式成功运营。克莱斯勒增长稳定，投资回报率往往是所有汽车公司中最高的。
有时，甚至地理环境也有决定性的影响。世界五个不同地区有五家小工厂──员工总数约为1000人。然而，由于五家工厂的生产和销售紧密结合，管理层面临的问题大多与雇佣1万或2万名员工的企业没有什么不同。
但是所有这些因素都要归结到管理结构、管理的不同机制所要求的行为，以及管理层必须通过规划和思考来管理，而不是借着“实际作业”来管理。因此，衡量企业规模惟一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。公司需要的管理结构有多大，公司就有多大。
企业规模的四个阶段
如果我们以管理结构为标准，我们会发现企业不仅分为大企业和小企业，而且至少有四种甚至五种不同的企业规模。每个规模都有自己独特的特点和问题。
先说小企业。小企业和一人独资企业的区别在于，小企业的最高主管和员工之间有一个管理层次。如果公司次。如果公司由两人合伙经营，一人负责销售，另一人负责生产，那么它仍然是独资企业的形式。如果工厂里有几个工头，扮演领导或技术人员的角色，那么它仍然是独资经营的形式。但是，如果公司还需要其他主管、财务主管、销售经理等，那就是小企业。
在小企业中，最高主管职位的具体行动或目标设定都不是全职工作。小企业主一方面可能要经营公司，另一方面可能要负责销售或制造等部门。然而，这些小企业已经需要一些管理机构。
企业规模的下一个阶段可能是最常见和最困难的阶段。在这个阶段，由于管理组织的问题无法解决，造成严重的麻烦是很常见的。这个阶段没有自己的名字，甚至通常也不被认为是己的阶段。因为没有更好的名字，我就称之为中型企业。
中小企业有两个区别。首先，负责企业经营的工作已成为全职工作，企业的整体目标不再由最高主管单独决定。设定目标可能是兼职工作。例如，财务总监不仅负责财务，而且负责财务。然而，在中型企业中，更好的方法通常是将目标设定作为独立职能。例如，定期召开的部门主管会议将扮演规划委员会的职能，并负责设定目标。
因此，中型企业需要建立高层管理团队，虽然问题不大，但部门主管与高层主管的关系总是存在问题。
在这个阶段，企业必须决定采用哪种组织结构原则。小企业通常根据职能组织，部门主管直接向经营者报告，通常不难。在中型企业中，联邦组织原则不仅可行，而且有很多好处。
第二，在中型企业中，我们第一次遇到组织技术专家的问题。一般来说，工作人员职能并不为人所知（也许除了熟悉这部分职能的人力资源部门），但技术专家可以用于许多领域。我们必须考虑他们与各部门和高级主管的关系，以及他们与企业目标的关系。
下一阶段是大企业。大型企业的特点是，最高主管的主要职能必须以团队的形式运作。无论是高级管理职能还是整体目标，工作内容都太大，不能由一个人独立承担，必须由不同的人分担。有时，一份工作将成为一个人的全职工作和其他几个人的兼职工作。
例如，公司总裁的全职工作是企业管理，但生产副总裁和销售副总裁除了部门职责外，还花了大量时间分担高层经营责任。同样，企业可能由执行副总裁全职负责整体目标，也可能由总部半退休董事长全职负责设定。与此同时，公司的财务总监、总工程师和人力资源副总裁也可能花费大量时间来设定目标。
大型企业通常更适合采用联邦管理组织的原则。这也是大多数大型企业中唯一令人满意的组织原则，但高级管理团队与联邦自治单位经理之间的关系将形成问题。
中国人对国内公司和跨国公司的危机公关事件并不感到惊讶。至少有肯德基和麦当劳的苏丹红和禽流感、杜邦的特氟隆、联合利华立顿红茶和宝洁SK-Ⅱ事件以及高露洁的牙膏致癌事件等等。
危机就像一面镜子，反映了不同跨国公司的公关能力。如何处理突如其来的危机直接影响消费者对这些公司的信任。
NO.1 索尼问题相机事件-最佳善后处理
事件:2005年10月，索尼突然爆出其数码摄影产品的核心部件CCD除松下、三洋等少数品牌外，所有日本数码相机企业都存在缺陷和蔓延。
公关措施：开始质疑国家相机检测标准；然后承认检测报告并公开道歉，公告可以免费维护；最后，允许购买问题相机的消费者退货。
公关亮点：事件发生一周后，及时做出道歉和退货决定，挽回消费者信任。
失败:索尼的态度在一周内发生了重大变化，主要考虑退货损失和不退货品牌形象的损失，二害相权取其轻。
NO.2 博士伦眼镜药水-最佳政府公关
事件： 2006年2月，香港卫生保护中心收到新加坡的通知。最近，许多当地市民患有由真菌引起的角膜炎，其中绝大多数人使用博士伦多功能隐形眼镜护理药水。
公关措施：全球首席医学专家已于20日从美国抵达新加坡，协助调查原因。
公共关系亮点：紧急向国家食品药品监督管理局报告情况，地官方机构置于权威地位。
失败：新加坡市场与中国市场的处理不一致，无法说服消费者。
NO.3 杜邦不沾锅事件-最长公关战线
事件:杜邦特富龙涂层PFOA(全氟辛酸及其盐)于2006年2月16日被美国科学咨询委员会定性为可能致癌物，给杜邦的上下蒙上了阴影。
公共关系措施：在美国科学咨询委员会即将投票之前，杜邦中国已经意识到了情况的发展趋势。杜邦在不知道结果之前召开了一次简报，向媒体解释了杜邦的观点。
公关亮点:在美国官方表决前抓住机会，率先表达自己的观点。
失败:2004年7月9日，杜邦特富龙事件被国内曝光11天后，杜邦召开相关事件新闻发布会，正式向外界发表声明
NO.4 哈根达斯脏厨房事件-最佳品牌保护
事件： 2005年6月16日，上海哈根达斯食品有限公司冰淇淋蛋糕加工厂位于罗湖区振华大厦1004房，未取得食品卫生许可证从事西式糕点加工销售。
公关措施：事发后的第二天，通用磨坊公司即通过媒体发布公告。公告向公众道歉，并宣布停止在深圳地区所有门店销售蛋糕冰淇淋，同时召回产品。
公关亮点:第一时间反应，采取对策。
失败：经过一周的解释，哈根达斯沉默了大约三周，并在时机好的时候澄清了事实。
NO.5 芝华士12年谎言风暴-最佳反应速度
事件: 2006年1月20日，一家媒体发表了题为《芝华士12年:勾兑了多少谎言》的报道－芝华士风暴拉开序幕。
公共关系措施：文章发表当天，保利加中国公司委托其公共关系公司发布新闻公告。该公告指责《国际金融新闻》的报道没有事实依据，要求书面道歉和纠正。
公共关系亮点：在危机事件发生的第一时间快速响应媒体负面报道。
失败：危机信息不透明；缺乏消费者的直接参与；忽视中国政府和行业部门的公共关系。
NO.6 迪斯尼春节拒客事件-最真诚的回应
事件：春节期间，来自中国大陆的数万游客涌向香港挤爆迪士尼，但估计每天都有数千人因为迪士尼乐园满而未能按行程进入公园。
公关措施:刚上任的香港迪士尼乐园行政总裁安明智三次道歉春节期间给客人带来的不便。
公共关系亮点：高层多次道歉，不回避问题，向消费者承诺解决问题。
败笔:针对游客关心的赔偿问题，相关方只表示会对未入园的游客换票或全额退票。
NO.7 麦当劳油炸食品过敏-最集中的连续公共关系
事件：事件：春节过后，麦当劳曝光了含有反式脂肪酸和过敏原料的问题。
公关措施：麦当劳中国总部表示，麦当劳中国商店的炸薯条不含小麦和乳制品，不会对顾客产生过敏反应。
公关亮点：在连续危机事件中保持有序步伐。
失败：麦当劳中国总部拒绝透露其配方是否与美国配方一致，同时表示中国商店不含过敏成分。
NO.8 雀巢碘超标事件——最佳官方配合
事件： 2005年5月25日，浙江省工商行政管理局发布了近期省市儿童食品质量抽样检验报告，其中著名的雀巢奶粉被列入碘超标食品目录。
公关措施:2005年6月5日，雀巢公司公开表示，将雀巢金牌增长3 奶粉碘超标向消费者道歉，并首次公布了这批碘超标奶粉的批次和流程，表示愿意接受消费者换货。
公关亮点:谈判结束后，中国消费者协会在最后一刻完全接受了建议。
失败:事件发生10天后，开始消极，正式向消费者道歉。
NO.9 高露洁牙膏致癌风暴-最快解决方案
事件：英国媒体报道称，著名的高露洁牙膏收到了致癌警告，一些涉及的产品开始在英国连锁超市下架。
公关措施：高露洁当天发表声明，大量科学依据和全球消费者十多年的使用充分证明了高露洁全效牙膏的有效性、有益性和安全性。
公关亮点：及时采用科学依据和消费者体验响应。
失败：虽然反应迅速，但没有及时使用具体有力的证据和中国官方权威部门的立场，导致这一罕见的质量乌龙事件从一开始就没有得到澄清。
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