重新思考部门职能的定位，详细描述各部门的使命和职能，识别各部门职能的关键绩效指标（Key performance Indicators，简称KPI）。
(四)岗位设置
公司内部岗位的设置不足以承担部门的整体职能和公司发展战略的需要。
虽然岗位说明书制度已经建立，但岗位职责的定义还不够详细和明确。
部门岗位编制不完善，部分部门工作负荷过大，工作经常出错。
(5)管理范围和管理水平
高管的管理范围太大，精力分散。目前，公司没有明确的管理范围、管理水平设计、完善的岗位水平规划和岗位发展矩阵，导致独木桥管理现象严重，员工未来的发展定位和方向不明确。
(六)未来组织模式的演变
根据目前的组织运营模式，建议公司继续深化矩阵组织模式的改革，加强企业管理、财务管理、项目扩展管理、研发等功能，最终实现各项目的安全、高效、低成本运营。
三、集团组织结构设计方案及施工策略
(一)抓重点环节
在房地产业务流程中，公司最高管理层直接经营价值贡献最大、风险最大的环节；重点培养营销规划能力、项目早期联系能力、资本运营能力和技术创新能力；加强集团人力资源开发，完善人才选拔、培训和激励机制。
(二)成本控制
加强对规划、规划设计、工程管理等环节的监控，使预算准确、成本透明。完善和完善控制管理体系，加强总部审计职能和权力，积极开展项目全过程审计和主要负责人审计。
(3)资源整合
提高核心人员规划和解决未来问题，集中整合相关资源，提高效率，降低成本，科学设置业务和管理流程，减少不必要的管理环节，提高质量。
(4)未来发展成功的关键因素在于创新、整合、速度、品牌
创新：创新：
● 产品创新——从建造让老百姓买得起的房子到高品质生活，围绕市场变化不断引导房地产产品创新的潮流。
● 管理创新——质量控制和资金流、人才流、物质流配置，制度化、规范各项管理工作。
● 概念创新-公司房地产超越了简单的产品属性，给固化的房屋更人性化的概念，创造一种具有丰富文化内涵的生活方式，改变邻里生活。
● 营销创新-从规划设计开始就注入营销理念。
整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:整合:
● 产业资源、资本资源、社会资源、专业资源、客户资源的整合。
速度：速度：
● 在投融资、规划设计、审批建设、工程建设、材料采购、营销资金回收、客户投诉解决等方面保持和提高公司独特的发展速度和模式。
品牌：
● 从资源扩张到品牌扩张，逐步提升品牌质量。
四、集团定位
将集团总部定位为战略规划、财务控制和资源整合三个中心，完善集团管理模式。
（一）母公司、子公司
集团采用集团对子公司的管理模式，对房地产开发核心业务进行专业管理，实行区域公司制度，完善矩阵管理。
组织设计：整合优化现有的组织机构，围绕公司发展和项目制管理实施提供组织保障，依据总部定位，对管理中的关键权责进行母公司、子公司间的划分，完善预算管理、财务审批、经营计划、审计等关键管理流程，使总部职能得以发挥（如图2-2）。
绩效考核：建立薪酬体系，动态调整子公司管理层和核心员工的薪酬，反映岗位贡献的价值。集团公司对房地产公司中高级管理层实施绩效考核，并纳入集团公司考核体系。
(二)人员管理
集团公司对房地产公司中高级管理人员的任免有决定权，对房地产公司财务管理人员实行分配制度，房地产公司人力资源管理全面纳入集团公司人力资源管理体系。
(三)区域地位
福州公司被定位为以福州为中心，辐射五区八县的区域公司（业务范围待确定），区域公司应开始培养相应的能力。福州公司应形成以计划预算为导向、质量、进度、成本为关键控制点的强大项目管理能力，成为公司的人才孵化器。
● 实现了从功能型到矩阵组织结构的转变；
● 完善和规范施工管理中有关质量管理、合同管理、签证管理的各项制度和相关流程；
● 定义施工过程中可能出现的质量问题，并提出有针对性的解决方案；
● 培养和选拔技术过硬、责任心强、职业道德水平高的项目管理团队。
下属物业公司应形成对公司品牌有较强支持的物业服务管理能力，成为优质物业公司。
● 参与初步设计和施工管理，对与设计相关的问题有建议权，对施工管理中的具体问题有审查权；
● 在维修基金到位的前提下，保证维修时间和客户最终满意度；
● 积极准备新项目，做好房地产物业人员和技术准备；
● 增加服务内容，完善服务体系，打造个性化物业品牌；
● 逐步建立市场化物业管理的独立竞争力。
五、总部核心能力
(一)组织能力
● 依据总
几天前，我在微信上看到一品牌质量问题严重的信息在迅速转发。而这个品牌是零售市场的主要销售力量。听到这个消息，大部分店主都会很担心。因为这个品牌吸引了公众的目光，一旦产生负面影响，就会影响业务的发展，给运营商带来危机。这个时候，作为零售商，如何做好名牌问题产品的危机公关，让自己的业务不受或少的影响，值得思考。接下来，让我们来听听零售商朋友在遇到商品质量问题时如何做好危机公关。
权威证明给顾客一颗定心丸
品牌质量问题的危机我也遭遇过，面对四川眉山蒙牛牛奶的黄曲霉素超标的各种负面报道，我做出了危机公关三部曲。
一位老顾客用挑剔的眼睛看着我的蒙牛奶，告诉我网上关于问题牛奶的各种谣言。我面带微笑，耐心地听着她说。我从网上下载了所有关于问题牛奶的信息和我的牛奶质量合格检验报告。我仔细比较了问题牛奶和我的牛奶生产批号、产品编号和生产日期。我向她解释了同一品牌的牛奶，但有很多产地。受地区代理商的限制，四川的牛奶不能在宁夏出售。完成这些工作后，我观察到客户开始紧张的神经逐渐放松。
然后我给了她一颗放心的药丸。我告诉她，如果平罗地区的蒙牛奶质量真的有问题。工商行政管理局已经通知牛奶下架，拒绝执行的商店主要被罚款2000至5000元。我真诚地对她说：牛奶从来不赚钱。如果我被罚款，我必须卖多少牛奶才能卖回去。我敢把牛奶放在街上的原因表明牛奶没有问题。然后我给她提供了工商行政管理局的监督服务电话。慷慨地告诉她：别担心，你可以打电话咨询。
看着客户还没有下定决心买。我告诉她，如果有任何质量问题，可以无条件退货。因牛奶质量问题造成损失的，无条件赔偿，外带赔偿。客户听我说的那么坚决，二话没说就拿着牛奶走了。
我认为品牌危机公关的关键是提供强有力的证据，证明其产品质量有保证，让客户放心。
态度真诚，消除负面影响扩散
作为零售店老板，虽然我们在运营中很小心，但这样那样的问题是不可避免的。如果在运营中存在品牌质量问题，当问题出现时，第一次补救是非常重要的。
几年前，晨牌罐头是我们在这里销售的非常受欢迎的产品。这个牌子的罐头在我们店里一直卖得很好，口碑也很好。
有一天，一位顾客买了它，吃了一半，把剩下的半瓶带到商店让我看。我拿起罐头，用筷子来回翻了很长时间，看到罐头底部有一块大豆大小的细玻璃。顾客看到我发现了问题，坚持说：幸运的是，我吃得很仔细，否则吃玻璃的后果是不可想象的，产品的质量怎么样？
玻璃在碰撞下不可避免地会产生碎片。幸运的是，你没有仔细吃它。在这种情况下，可能是道路运输的来回碰撞。让我给你两瓶罐头来弥补你的损失。我一边说一边拿起罐头递给客户。客户不好意思说什么，拿起罐头满意地离开了。
顾客走后，我联系了厂家，厂家补偿了我送顾客的罐头，并连连检讨，保证以后不再出现类似问题。
这次小事故，因为我及时处理让顾客满意，结束了消息的传播，保留了店里的声誉。
消息控制，客户体验生产过程
2001年南京冠生园陈年月饼馅事件后，每个月饼季节，媒体都会瞄准一些大品牌，关注其食品卫生问题，爆出天价月饼、发霉月饼、稻香村李鬼等冷门，让消费者不知所措，产生选择恐惧症，零售商极其被动。
去年临近中秋节，为了让顾客放心购买，除了选择合格的月饼供应商，我还认识到月饼生产国家新标准，标准内容进入展板，方便顾客了解月饼原材料、分类、馅料、包装，找到国家新标准，有效控制部分品牌的负面影响。
控制属于控制，一切都无法避免。这是我从南京冠生园事件中得到的启示。当年，陈年月饼馅事件发生后，冠生园否认了自己的错误，诡辩多端，转移了视线，让消费者完全失望，最终挖掘了自己的坟墓。它的错误在于忽视了消费者。只有尊重消费者，实现客户价值，企业才能生存和发展。
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