人制度、工作协调制度、检查考核制度等。

　　第三节 【案例】京东培训

　　 一、京东培训案例实操

　　 有两组数据可以印证京东的变化：过去，京东用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程；如今，京东对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力放到了员工身上。

　　 企业内部培训已被颠覆，京东内部对培训重新进行了思考：

　　 是不是一定要培养人？

　　 一定要开发课程吗？

　　 一定要上课培训吗？

　　 如何让学习变得简单、快乐？

　　 利用互联网思维进行培训模式创新，能让京东用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上、听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”，互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。

　　 互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力，企业有没有读懂用户；尖叫点指的是产品思维的能力，企业能不能够做出令人尖叫的产品；引爆点则需要有市场思维能力，也就是产品和服务能不能够让粉丝誓死追随。

　　 那么，如何将这3种思维模式应用到人力资源和培训中？过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力，如今有新三样：首先，是社群运营能力——会不会让粉丝玩起来；其次，是多媒体制作能力——将培训的内容做成可听、可视化的声光电合一的产品；最后，是爆点营销——会不会引爆一个问题。

　　 二、做“有用”的培训

　　 互联网培训的特点是什么？京东的总结是做产品。如果这门课程只能这个老师讲，就不叫产品。产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多的课程，它的传播范围也更广大。

　　 互联网思维给培训带来了无限的想象空间：京东是不是能用一半的费用、一半的时间，得到同等的效果？对此，京东有4个关键词：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。

　　 京东在内部调研时发现，在公司很多专业级人才中，有50%的人的职业梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东，需要更多安心做技术的人才。

　　 当被问到为什么要成为管理者时，他们的回答通常是：“成为管理者，才有更多的话语权。”调研人员再问：你们愿意做审批吗？愿意开各种会议吗？“不愿意，我就想让别人听我的。”这就太简单了，这就是痛点。于是，京东的培训就可以围绕这两点做一些令他们尖叫的产品：给他们更大的舞台和更多展现的机会；让领导和员工都认识他，让他说话有人听。

　　 于是京东做了两个产品：一个叫京东TALK，另一个叫京东TV。京东TALK就是模仿美国的脱口秀：一个铺着红地毯的舞台和两个显示屏——一个显示倒计时（共18分钟），另一个用来放PPT。这个舞台只允许技术人士上来，管理者一律免来。京东第一次请了一个曾经研究无人机的博士程序员，他讲了自己的工作，叫“虚拟试衣”。讲完这个程序之后，他立刻就火了，成了公司的名人。

　　 三、做让人尖叫的培训产品

　　 京东在设计领导力培训时，发现公司缺干部，而管理者又抽不出时间上课。那么怎么使产品令人尖叫——不花时间又能达到效果？他们发现有一个一对一的情景测试很有用。以往是小组测试，很多人都可以滥竽充数，而这个则要一对一面试、考试，使用谁都逃不过去的“以考代培”的培训方式，的确很具挑战性。但怎么让大家接受这个方式、引爆他们的热情呢？考试谁都不喜欢，但京东在培训中灌输了一个观点：管理者是磨出来的，能够过关，就说明你是一个好的管理者。

　　 对于内部近5万名的蓝领员工（配送员近2万名，其余是仓储、分拣、客服等），京东调研后发现了4大痛点。第一是学历低，大部分人都是高中学历、流失率高；第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差；第三是没有时间、工作压力大；第四是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇、有服装，而自己什么都没有。

　　 于是京东尝试开放大学的模式。进行硬件设施改善——每个仓库配一个教室，改善学习环境；开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习；统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。

　　 两个典型的引爆点产品：第一个产品叫“我和D哥做校友”，第二个产品叫“我在京东上大学”。“我在京东上大学”是一个平台性的产品，京东跟几所大学合作，开设了电商本科和大专的学历教育，鼓励学员自费来学。他们在动员会上特意说，很多人借钱结婚、借钱买房，甚至借钱生娃，能不能借钱读一个本科，让自己鲤鱼跳龙门。现在，已有400多名京东员工报名。京东与校方谈好了折扣价，员工两年半后拿到了学历，会给他奖励，如果学习期间晋升了一级，减免1/3学费，晋升两级减免1/2，晋升三级整个课程全免费。京东就是用这样的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。

　　 四、“少花钱”也能做培训

　　 培训少花钱，并不等于质量不好，关键在于内部资源比外部资源更有价值。京东曾在“6·18”店庆大促销时做

　　下篇：风险治理实践
第五章 利刃：思考的工具

　　 五行思想：五行思想是中国古代伟大的哲学思想，通过将世间万物抽象为木火土金水五类来描述和归纳并推演世间万物的变化规律的学说。

　　通过将万物归纳为抽象的五种基本物质，我们可以简化分析的维度和规模。这五种基本的类型是木，具有生发、条达的特性；火，具有炎热向上的特性；土，具有长养、化育的特性；金，具有清静、收杀 的特性；水，具有寒冷向下的特性。古人采取比类取象的方法，将具有相似属性的事物或现象朴素地分为五类，将具有相似属性的事物或现象分别归属于五行之中，并在五行属性的基础上，运用五行规律解释和说明事物或现象的联系及变化。

　　基本规律：

　　1.相生规律：生，含有资生、助长、促进的意义。五行之间，都具有互相资生、互相助长的关系。这种关系简称为“五行相生”。相生的次序是：木生火，火生土，土生金，金生水，水生木。在五行相生的关系中，任何一种类型都具有生我，我生两方面的关系。

　　2.相克规律：克，含有制约、阻抑、克服的意义。五行之间，都具有相互制约、相互克服，相互阻抑的关系，简称“五行相克”。相克的次序是：木克土，土克水，水克火，火克金，金克木.。在五行相克的关系中，任何一行都具有克我、我克两方面的关系，也就是“所胜”、“所不胜”的关系。克我者为“所不胜”，我克者为“所胜”。

　　3．五行制化：在五行相生之中，同时寓有相克，在相克之中，同时也寓有相生。这是自然界运动变化的一般规律。如果只有相生而无相克，就不能保持正常的平衡发展；有相克而无相生，则万物不会有生化。所以相生，相克是一切事物维持相对平衡的两个不可缺少的条件。只有在相互作用，相互协调的基础上，才能促进事物的生化不息。

　　4．相乘规律：乘，是乘袭的意思。从五行生克规律来看，是一种病理的反常现象。相乘与相克意义相似，只是超出了正常范围，达到了病理的程度。相乘与相克的次序也是一致的。

　　5．相侮规律：侮，是欺侮的意思。从五行生克规律来看，与相乘一样，同样属于病理的反常现象。但相侮与反克的意义相似，故有时又曰反侮。相侮的次序也与相克相反，即是：木侮金，金侮火，火侮水，水侮土，土侮木。

　　运用模型：

　　我们在应用时，为了简化分析，将它制成了一个立体模型。

　　状态：它是最低下一层，它的值将取决于它在组织中的那个位置。它有相生、相克、反生、反克、相乘、相侮六种状态，它对于每一个组织中的对象都有一个唯一的状态值。反过来说就是，它拥有N个组织个体当量的状态值。

　　类别：它是中间的一层，和属性不一样，它只有五种状态值，无论组织拥有多少个个体当量。就是木火土金水五类，这几种类别我们不做具体的具像，因为它本身就是抽象的类别。再说如果具象的话，也会影响具体的使用范围的创新。我们原则上只对它做具体分析的临时意指。

　　属性：位于模型最顶尖的一层。最主要的驱动整个个体／组织的最根本的力量，它是事物的性质。也就是说，它是静态的、短期内难以被改变的基本性质。一旦遇到具体的问题，它将直接按照受性质限制的变化规律去以运行。

　　运用的原则：

　　平衡/非平衡原则：这是最重要，也是最基本的支撑整个理论的基础。平衡是属于收敛体系的控制方式，而非平衡就是扩张体系的控制方式。这里有多层次的意思，一是最基本单位体系的平衡/非平衡控制，另一种是对由基本单位集合而成的系统的控制。

　　系统原则：只有通过系统的的看，来分析，那么分析模型才会有意义和实用的价值。第一是微观的系统，单个单位内部的分析模型，二是单位集合体的分析模型，三是集合体与其他规模相当/不相关的同类型/不同类型的分析应用。

　　天人合一原则：任何事物都不是单独存在的，它必然会与周围的事物产生互相影响。组织/企业作为整个社会的一小部分，就必须考虑和分析社会整体和其他个体对它的影响和它的变化反过来对社会的影响。

　　利益相关原则：在实际的现实情形中，一个组织内会由相关的个体组成群体，这个群体的基本利益相同。当然，这个利益体中有分属五行的各种类别的个体。

　　生克制化原则：这个是我们分析的基本原则，它们分别是相生、相克、反生、反克、相乘、相侮六种相互关系和基本原则。

　　积蓄疏导：相传大禹治水，一改其父堵的单一方式，改而用堵疏相结合的办法。处理现实的问题也是一样，不能只被问题的表象迷惑。而要透过现象看本质，分析形成问题的深层次的根本原因和因素。解决问题也是一样，一方面要像修水库蓄水一样积蓄力量；另一方面要像疏导淤积的水一样，引导它们散去，最终化解危机。

　　利益相关者：从现实来看，对于一个组织或企业，有着许多的天然或实际的利益相关者。无论是外部的(如银行、供应商、股东、工会)，或者是内部的(如职业经理人、处于各种职位的员工或管理层、职员)都会利用自身的影响来使公司向着自己利益有利的一方面转变。而对于已经决定了的事，则必须通过这些人或资源来执行的话，这些人的利益则在大多数时候决定了执行的效果。

　　也就是说，各利益相关团体所代表的利益不同，期望也必然不同。基于人自身的天性，他们经常影响诸如企业战略制定、计划的执行效果等。作为致力于企业风险治理的企业主或职业经理人，必须可怜各相关利益群体的利益点，并根据各自的资源和在组织或企业中的位置具体权衡。

　　第六章 解决方案：掌握风险控制的方式

　　 (一) 分析

　　致力于风险的治理，就须要有全面的治理控制模型和方式。我们需要找出一个同时具有扩张和收敛控制效果的工具，可能大家也经看出来了，这就是五行模型。

　　现实的描述

　　无论你将到那里，都将取决于你在何处。这是一个很古老的故事，说有一个人要去很远的地方。就去问一个智者，他该如何去。智者就说了，你现在在何处，从那里开始呢？那个人说，我不知道。智者就让他回去想清楚。

　　弄清楚自己在何处，就得有一个全面的分析模型。首先是利益相关者的识别和归纳，你得弄清楚谁是谁。你可能需要知道，你的对某些事物的改变，将来会有什么样的反应。是什么因素导致了这些反映，有没有什么方法改变呢？

　　1. 所有人都是你分析的对象。从利益相关者理论来看，所有的人，那怕是一个小小的顾员，都是你公司的利益相关群体的基本单位。当然，这里包括内外部的。

　　2. 区分主要的利益相关者群体。从现实而言，要分析一个组织或企业的所有的利益相关因素的工作量是极其庞大的。处理这些海量的资源本身可能会超过解决问题带来的利益，所有是没有效率的。当然，实际上也是没有必要的。一般来说，影响组织的主要利益团体不会超过七个。组织70%的变化取决于这几个主要的利益体，我们需要关注这几个主要的利益体就足够了。

　　3. 理清这些主要利益相关者的相关关系和变化规律。主要的利益群体找出来以后，就要分析各自对具体执行和战略决策的影响力，是正面有促进作用的，还是有抑制作用的。改变其中一方，另一方将产生的变化和影响力等。

　　分析问题

　　问题的界定。解决问题的第一步是对于风险的识别，什么对于企业来说是风险。究竟是利润力下降还是新的战略执行带来的问题。这是一个很重要的问题，不但要界定风险的性质，还要界定它的影响。无论是明显的还是隐蔽的，长期的还是短期的。这些都是需要考虑的问题。

　　1. 风险识别：什么是风险的真正问题，就像医生看病一样，要找清真正的病变部位。不然的话，你有高超的技艺，只能坏事。因为你把没有病的地方切除或整出病来了，而真正的病变部位却还在。

　　2. 风险的广度：风险识别了以后，就要确定风险涉及的范围。具体有那些相关的因素和资源是受相关影响的，需要做小心的处理。

　　3. 风险的深度：接着的深度，要分析受影响的相关因素各自受影响和互相影响的深度。那些是主要的导致问题产生变化的关键因素，是需要考虑的；那些是次要的因素，对问题的影响微呼其微的，可以简化忽略的。

　　4. 建立模型：把上面的分析结果制成模型(可以是数学的、哲学的、图片式的、甚至可以在心里有个谱就行了)， 以便于后面的应用。

　　(二) 规划

　　有了分析的模型，接下来的工作就是对问题解决进行方案规划。

　　规划的原则

　　俗话说，没有规矩不成方园。规划也是一样的，需要一些基本的原则。

　　因地制宜的原则：处理事件都是有一个过程的，千里之行，始于足下。我们在做战略的时候，可以高瞻远瞩，但是做实施规划的时候，一定要从实际出发，要有可实施性。因地制宜原则包括了诸如大与小、远与近、明与暗、真与假、强与弱、虚与实、进与退、刚与柔、直与曲、顺与逆等矛盾。打个比方，我们处理一个长远的战略问题的时候，就要从身边的实际的事情着手。虽然不可能一下子就把问题解决，但是我们可以不断积累解决将来问题的资源。到时候就可以很容易解决长远的重大问题。量的近在身边可以或者是有能力实行问题的不断解决的积累，最终将导致长远问题的质的变化。

　　再说了，人们做事都需要从简单的入手。通过不断的正反馈形成持续不断的动力。如果一开始就做最难的，则往往十有八九不会成功。

　　不对称原则：不对称包含了信息、资源、时机等各方面。这是一个很重要的原则，资源、信息的传播将取决于它们的传播方式和路径、能量等多种因素。因此就行成了各种多样的不对称。

　　有效/有限性原则：任何单一的政策、期望都是有限的。哲学界常争论的问题，说法家就像是暴秦一样，说起道家，就好象都是炼丹的一样，似乎都不用一样，这是不对的。任何政策、思想都有它的局限，不足之处。这就是单一处理、控制方式带来的极端的个别。就我们现在来说，不是争论东方思想、或西方思想、或那一家那一派是真理的时候。其实，所有的思想都有它们的必然合理性，但是相对的也有应用的局限和不足。单一实施将带来极端的好处和后果，因此我们要将这些政策、思想、措施看做有限有效的。通过多种方式来共同作用，一是可以彼此扬长避短，二是形成更大合力，有利于问题的解决。

　　无限机会原则：一般人说，机会是不可再生的，起码是不可复制的。我们认为不对，如果这样的话，就走进了死胡同了，抓住一点定不放。使人往往铤而走险，身陷圄囹。西方有句话说的好，机会是给有准备的人的。是这样的，你如果没有充足的准备，那么再多的准备你抓住了又怎么样，最终的结果是失败，那就是冒险。对应组织和企业就更是这样，前景不明或没有基本保障的机会，其实是发展的陷井。当然不乏成功者，但是成功的概率微乎其微。

　　机制原则：无数的事实和经验告诉我们，机制是解决问题的一个非常重要的部分。机制含有，法律、契约、透明度、限制、理性等几个方面。中西方的政治结构中，都有以上几个部分。首先是法律框架，其次是契约、透明度，最后是个人目标。个人目标通过事件驱动来改变彼此的权重，它必须以上面的框架来形成主要的远作动力和保障。

　　相对性原则：任何事物的优缺点都是相对的，色诺芬在其《回忆录》中描述了苏格拉底与欧谛德漠的对话。苏格拉底问：虚伪应当归于哪一行？。欧谛德漠的回答：显然应该放在非正义一行。苏格拉底又问道：如果一个将军惩罚那些极大地损害了自家利益的敌人，并对其采取了奴役的手段，这能说是非正义吗？欧谛德漠答：不能。事实往往就是这样，没有绝对的善和恶。恶人并不永远、时时刻刻做坏事，好人也是这样。没有了绝对，就只存在相对的意义。

　　冗余原则：系统是一定会出现问题的，是一个对于系统稳定的很好的假设。日本著名的企业家松下幸之助有名的水坝哲学就是说通过拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。企业也需要有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的各部问都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。

　　规划的过程

　　1. 目标：

　　企业总是需要生存/扩张的，这是任何投资的本质(投资的利润可以有多种形式)。实际来说，组织/企业运作中的各种新的基本/新的内外部事件才是风险的真正所在。比如，你知道了自己在那里，还需要你需要去那里，这是目标。而且，它必须被分解为易于执行的具体步骤：

　　a) 清晰的目标：你需要知道你的目标，这是解决问题的关键步骤之一。这里有几个问题，一是它必须是可以实施的、具体的。

　　b) 实现目标的相关因素和资源：这些资源可能涉及到企业内外部的利益相关体，涉及的深度是多少。都是必须搞清楚的。

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