顾问和客户确定组织文化的优势，并将相关信息传达给组织成员。评估也可以集中在组织感兴趣的特定方面，而不需要太多的时间和资源。

           行动计划（Action plan）：根据评估和反馈阶段的结果，双方共同制定了组织发展的目的和目标以及如何实现这些目标的计划。

           实施（Implementation）：在这个阶段，用组织发展的术语来说，实施上一步制定的行动计划被称为干预。

           评价（Evaluation）：在这个阶段，我们需要回答一个问题：我们干预行动计划制定的目标的效果如何？

           采纳（Adoption）：如果上述评估表明干预目标已经实现，则可以制度化变化，成为组织业务运作的一部分。但如果评估表明预期目标尚未实现，则可以跳过此阶段。鉴于上述两种情况，整个过程将重新开始，但将比上一个过程简化。

           分离（Separation）：在某些情况下，组织开发顾问将他们的技能传授给客户后，他们将从干预过程中分离出来。无论顾问是来自组织内部还是外部分离，这可能是因为组织不再迫切需要进一步的变化，或者组织还没有为下一阶段的变化做好准备；或者顾问没有组织发展所必需的技术，或者顾问已经被组织文化同化，因此不能再保持其客观性，但无论出于什么原因，分离都应该有目的地进行，而不是让它自然发生。

       第四章

       第一节 自我重组：指导和指导

           一、培训:有效成为导师

           训导（Coaching）它被定义为利用工具、知识和所需的机会武装人，使他们实现自我发展，变得更有效的过程。近年来，由组织内外专业人员（不是所有人都是组织发展专业人员或合格专家）提供培训已成为一种非常流行的方法。由于在培训过程中没有固定的方法，我们对培训的期望之一是培训师（教练，Coach）和被训导者（Coachee）对培训期望的理解是一致的。对于教练和教练之间如何互动的期望，有很多工具可以帮助双方匹配期望，其中一个是金牌教练。使用这些工具的关键是确保培训按照教练想要的过程进行，以最大限度地提高培训的收入。同时，它也可以用来提高培训效果，并为教练的表现提供反馈。

           近年来，一项旨在培养管理者成为教练的运动正在进行中。这些工具可以帮助管理者培养自己成为教练。只要你在网上快速搜索，你就会发现许多组织已经准备好组织教练认证。

                   图4- 训练活动中各方之间的互动

           图4-1表明，任何培训活动都涉及到三个方面：教练、教练和培训任务。一个有效的教练更关注教练而不是任务。他通过与教练一起工作来实现目标，并进行公开的沟通，并接受工作场所的模糊性。在工作场所进行培训活动时，必须考虑以上三个方面。对于那些想要使用培训作为一种干预方法的组织开发专业人士来说，这三个因素也可以被视为一种有用的自我评价方法。虽然培训主要关注个人层面，但它也可以是一种有用的团队干预方法。由于个人经验在团队中发挥作用，个人培训可以使他们成为更好的团队成员，因此培训也是一种可以应用于团队建设的干预方法。根据艾佛勒和赛尔曼的讨论，培训的十个必要要素或特征不仅可以区分培训和其他方法，还可以表达其核心思想。

           1.合作伙伴关系的发展；

           2.致力于产生结果并制定愿景；

           3.同情和接受；

           4.听说沟通行动；

           5.回应员工；

           6.尊重员工的独特性；

           7.练习和准备；

           8.提供训导与接受训导的意愿；

           9.对个人和团队敏感；

           10.超越现有成就的意愿。

           然而，为什么培训不被更广泛地纳入管理者的职责？管理者的两种观点，即时间限制和态度的变化，解释了为什么培训被忽视了。许多组织的氛围对培训的实施没有帮助，管理者也不会因为培训员工而获得奖励。所以他们没有动力扮演教练的新角色。换句话说，如果一个组织的管理风格不关心整个组织培训的重要性，那么管理者可能不会意识到培训对他们自己或他们的下属有很大的好处。管理者可能会担心有一天他们会失去影响或控制员工的能力，他们也可能会担心他们的能力是否足以从传统的命令和控制经理转变为支持和教练经理。

           培训对于培训管理者成为教练至关重要。此外，如果管理者能成为教练，他们也可以获得有助于培训和指导技能的即时反馈。解决时间限制的办法可以是为每个人提供指导，而只是为那些有更高发展和优势的员工和有问题的员工提供指导。由具有组织内外相关资质的组织开发专业人员提供的培训方法与管理者使用的方法相似，但教练和管理的作用明显减少。

       在国内视频行业，酷6无疑是一家非常重要的企业，其品牌影响力可以与优酷土豆相比。然而，自从它被盛大收购以来，酷六风暴一直在继续，尤其是最近的裁员风暴，已经成为媒体关注的焦点。一些人说，公共关系可能会成为酷6风暴的一个重要变量。
酷六暴力裁员重风暴
裁员风暴的直接后果是酷6网络的广告商转身离开。据裁员称，酷6的销售部门完全瘫痪了。所有正在实施的项目都停止了。目前，酷6已收到中国移动、宝马、百事可乐、可口可乐、纳爱斯、宝洁、哈6、奥美、尚阳、华阳联众、好耶等客户和代理商的质疑，甚至取消订单和赔偿要求。
从酷6暴力裁员，强行阻止裁员进入办公区，裁员召开新闻发布会，到酷6的广告商要求撤订单甚至赔偿，不难看出酷6的声誉在短短5、6天内跌入谷底。这对一个以品牌形象为生的企业来说是一个巨大的打击。
在裁员风暴中，酷6的员工分为两个身份：裁员和未裁员。然而，在周日（5月22日）被裁员召开的新闻发布会上，未被酷6裁员的员工也出现在新闻发布会上，以保护被裁员的权利。可以看出，在这一事件中，酷6留下的员工的利益也受到了一定程度的影响。无论是支持还是抵制，简而言之，酷6的员工对他们的公司没有过去的信任，更多的是对他们的工作的不安全感。
公共关系将决定变化的方向
目前，酷六裁员在社会上引起了轩然大波，也引起了各大公关公司的密切关注。对此，业内资深公司尔玛(中国)互动营销高层认为，酷6裁员风暴深刻暴露了企业缺乏公关意识。如果酷6员工能够通过公关获得更多的外部支持，他们将在未来的谈判中获得更多的合法权益。
据了解，目前酷6资方和劳动者正在密切联系公关，以图在即将到来的公关大战中占据领先地位。

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