请为自己回答下列问题：在理想的情况下，谈话会如何进行下去？你如何才能确定达到了谈话的目标？你如何才能确保自己能够引领谈话？对此，我为你总结了一些建议。

           自我反思：员工谈话过程中的沟通

           1. 主动与员工交谈，开始与问题交谈。

           2. 以清晰自信的方式说话。注意声音不要太高或太低，因为它会让你看起来咄咄逼人或胆小。

           3. 保持眼神交流，侧身于谈话伙伴的方向，关注谈话伙伴。

           4. 请使用简洁清晰的单词，避免矫揉造作的句子！

           不要使用虚拟(9)，以免我想说……”“我觉得……等待表达。请用清晰的方式描述你的观点，比如我观察到了……”

           5. 讨论时请诚实，使用正确的论据，尊重谈话伙伴。在谈话过程中不要改变你的观点。

           6. 请让对方知道你什么时候在谈实，什么时候描述猜测。

           7. 避免人身攻击和描述伤害对方。例如，这项工作比我想象的要花费更多的时间。你这么认为吗？听起来像是你今天真的无精打采！完全不同。

           8. 请选择一种建设性的描述来关注未来。例如，好吧，我们现在知道为什么这些目标没有完成，这给了我们重新调整框架条件的机会。

           9. 使用以我为主语的描述。例如，我观察到了……”“我期待……”

           10. 请注意你的肢体语言和表情。避免过度伸展的手势、攻击性的姿势和无聊和排斥的信号，如翻白眼、打哈欠或将注意力转移到其他地方。

           无论是目标约定谈话、（例行）员工谈话、表扬和欣赏谈话、批评谈话，还是告别谈话，只要你能记住这些建议，那么你就掌握了谈话的技能。在接下来的几页中，你将阅读面对不同类型的对话，以及我们需要注意的特殊方面。

           目标约定型谈话

                   

           在领导对话中，最常见的是与目标协议有关的对话。这种对话也可以被称为年度对话或方向对话，并已成为许多企业的惯例。如果没有意外，它应该定期进行。在内容方面，领导者将与员工一起观察和评估他们在谈话中的成就，并讨论提高潜力的方面。当然，此外，领导者还将描述他对明年的期望，与员工达成协议，并提到奖金或奖励，以刺激员工实现目标。

           这种对话不仅涉及到公司的前景，而且还帮助领导者了解员工的目标和期望，并共同设定目标。领导者应该能够听到员工的不满，并开始处理员工的不满，并找到解决方案。

           为了实现这一切，有必要在谈话前做好有效的准备。不仅是你，你的员工也需要做好准备。请注意以下练习中提到的要点。

           练习：邀请他人参加谈话：

           正如我们所看到的，如果你想以目标领导员工，那么目标协议的谈话就非常重要了。所以在下面的练习中，我总结了谈话中最重要的方面。这样，你也有一个计划，你可以在未来邀请别人交谈。

           1. 及时邀请对方。请注意，你的员工也需要拥有足够的时间准备谈话。

           2. 请在邀请函中列出要交谈的关键话题，包括对过去一年的回顾和约定的重要目标。

           3. 请附上最后一次谈话的记录。你同意了什么？已经完成了什么？你没有遵守你写的东西是什么？为什么？上次谈话中有没有解决的问题？

           4. 请要求员工在邀请函中完成对话议程，并及时回发给您。

           5. 请告诉员工你为谈话安排了多少时间。如果员工认为有必要，请让员工知道你可以延长谈话时间，并提前通知你。

           6. 复杂的话题会引发激烈的讨论。因此，您需要要要求员工提前书面回答一些重要问题。

                   良好的准备工作将创造信任

           根据这种模式，您将确保您关注所有方面，并为员工提供足够的空间来提出您关心的内容。此外，这种方式将使双方都知道谈话中会发生什么，这可以带来信任和安全感，避免不适。如果你直接把别人叫到办公室，这种不适很容易发生。

           最重要的是，员工可以在对话前分析他们的成就，收集论据，并为（批评）问题做准备。他不会感到惊讶或羞辱。员工从一开始就应该扮演积极的角色，他们将在领导者的要求下更好地融入对话。

           对话议程一旦确定，就可以在内容上准备对话。

           练习:准备目标约定对话

           这个练习将帮助你对目标进行约定的对话，并在未来建立一个可以持续使用的模式。请想清楚以下几点：

           * 你对这次谈话的具体目标是什么？你想在谈话结束时与员工达成什么共识？

           * 你的员工已经完成了之前约定的所有目标吗？他在哪些方面做得很好，在哪些方面不够好？

           * 员工可以通过自己的成绩获得什么奖励？他什么时候可以开始考虑这些奖励(即什么时候获得奖励)？

           * 你想在哪些方面表扬你的员工？为什么？

       毫无疑问，2003年以后危机管理成为中国企业管理的热门话题，中国企业面临前所未有的竞争和机遇，不可预测的问题增加，市场环境变化更加频繁，企业面临的困难和风险有时足以摧毁企业，所以不仅当地企业，经验丰富的跨国企业，危机管理已成为现代企业管理的重要组成部分。

       当前市场对危机管理的理解和实践，从不同的角度来看，本文从企业管理开始，即企业危机管理的讨论。

       一、对中国危机管理的误解

       1.危机管理是公关危机

       危机管理涉及面广，任何组织都可能存在危机。政府、企业、社区和个人，因此危机管理的应用水平可以是宏观或微观的，但许多人错误地认为危机管理是公共关系危机，危机管理大多停留在公共关系沟通领域。企业最大的危机是战略危机。如果是公司的战略危机，那绝对是致命的危机。因此，危机管理应首先关注战略水平，其次是战略内容。如收购危机、股权危机、资本运营危机等，属于战略内容，质量危机、技术危机、人才危机、公关危机属于战略内容。

       2.大型企业需要危机管理

       我国许多危机管理案例集中在大型企业或知名品牌，媒体关注危机管理也集中在公共关系传播对品牌的影响，往往忽视中小企业危机管理的应用和传播，导致许多中小企业误认为危机管理是大企业，没有相应的准备措施。从危机管理案例分析来看，我国绝大多数企业危机是在中小企业，而不是大企业。每年都有大量的中小企业因未能解决危机而灭亡，主要集中在战略危机、金融危机、人才危机、品牌危机和公共关系危机上，但对其社会影响不高。

       3.危机管理需要在危机发生时进行管理

       中国企业的危机管理意识一般认为，危机管理是危机发生时的管理，日常良好的危机管理需要什么。这是危机管理中最典型的误解。事实上，危机管理的基本技能不是危机发生后的工作，而是危机发生前的管理工作。正如我们所说，消防比消防更重要，危机管理真正需要解决的是如果危机而不是危机，所以我们可以看到跨国公司每年花费大量的人力、物力和时间进行消防演习、紧急演习，所以一旦危机发生，他们可以非常平静地处理危机，这是危机管理的真正意义。然而，大多数中国企业都没有这种意识，直到危机发生，所以他们没有能力解决危机。

       二、战略危机的定义、制度和流程

       战略危机的定义:我们认为，危机管理首先是战略层面，其次是战略层面。所谓战略危机管理SCM(strategic crisis management)指将危机管理列为公司战略的实施环节，从战略高度将危机管理的制度、流程、组织和资源纳入公司战略管理体系。

       战略危机管理体系：战略危机管理体系分为两个层次，第一个层次是战略层次，我们通常称之为公司层次战略。这一层次是在公司整体战略的指导下，定义危机的可能性及其范围，最终确定危机预防措施、流程和组织形式，一般内容主要包括市场环境异常变化对公司战略危机、主要竞争对手突然对公司产生重要影响、政府政策变化等。例如，当今年盛大网络提出收购新浪时，新浪提出实施毒药丸计划，该毒药丸计划是上市公司章程中为防止恶性收购而设立的反收购制度安排，即战略性，属于公司战略层面的制度安排。如果你等到恶意收购后才想到这种反收购行动，那就太晚了。第二个层面是战略层面，即战略层面，危机管理中的职能层面，包括技术危机管理和人力资源危机管理的综合影响。

       从这两个层面来看，企业危机管理的根源在于企业战略管理的深层内涵。公关危机只是这一深层原因的表现，即战略危机管理的真谛是战略危机管理，而不是战略危机管理。因此，中国企业的主要危机管理案例停留在战略危机管理的范围内。

       战略危机管理流程：一般战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略监控四个环节。危机管理的内容渗透到这四个战略管理过程中。例如，在战略分析中，是否考虑可能对公司战略产生重大影响的相关环节和群体，是决策战略实施能否具备危机管理能力的前提。战略制定将具体制定战略的过程。危机管理是否包括在这一环节中，是战略危机管理的基础。在战略实施中，危机管理的各种有效措施是否作为战略实施的基础工作，及时根据市场调整和改进公司战略是危机管理体系的核心内容。战略监控环节是危机管理最直接的反映环节，也是我们常说的媒体监控系统。

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