从2000年到2016年，中国大中型工业企业的研发资金与工业增加值的比例从0开始.9%上升到3.3%。

           非金融企业经营活动的风险不断增加，难以识别。产业发展模式的显著变化体现在企业层面，越来越多的企业不得不从传统的劳动力出发／资本密集型要素投入转向人力资本密集型要素投入。传统的劳动／资本密集型制造业需要大量易于估值的有形资产投资，如工厂和设备；从生产到消费的时间滞后普遍存在，带来订单和信用证；产品标准化程度高，成功模板可供学习，易于复制生产，面向全球市场，失败概率低。人力资本密集型行业需要大量难以估值的人力资本投资，有形资产投资少；生产和消费同时发生，没有时间滞后，订单和信用证很少使用；标准化程度低，缺乏成功的学习模板，难以复制生产，主要局限于当地市场，失败概率高。

           劳动／资本密集型行业在获得抵押品方面具有优势，容易与银行贷款形成对接，而大型企业可以借助债券市场获得更便宜的融资。人力资本密集型服务业和制造业在企业初期或项目初期面临高风险，缺乏抵押品，难以获得债务融资，只能与股权投资对接，企业或项目进入稳定发展期，积累声誉，可以借助债券市场获得廉价融资。

           股权融资不能满足企业转型的发展需要，是我国非金融企业融资最突出的不足（见图3）.6)。截至2016年，在国内金融市场为非金融企业提供的融资股中，各类贷款余额、债券融资余额和国内股票融资余额分别为131万亿元和17万亿元.9万亿元和5.8万亿元，股票融资余额仅占4%，其余为债务融资工具。这不是一个完整的企业融资余额口径。到2015年，没有公开发布反映非金融企业资金来源的资本流量表（金融交易）中的非金融企业外部融资流量数据。从2011-2015年的资本流量表来看，非金融企业贷款和未承兑商业汇票、债券、股票、直接投资等项目的平均比例分别为72.5%、15.7%、4.3%、11.6%和-4.1%。股票和流量数据共同揭示的现象是，我国非金融企业融资仍过于依赖贷款，股权融资比例过低。与我国非金融企业融资结构形成鲜明对比，股票和其他股权融资占美国、日本、欧洲等发达经济体和东亚韩国和台湾的40%以上。中国非金融企业迫切需要从劳动力中扩大股权融资／资本密集型产业向人力资本密集型产业转型的需要也符合高收入经济体的国际经验。

           值得一提的是，近年来，我国私募股权和风险投资基金发展迅速。2015年1月，我国私募股权和风险投资基金规模仅为1.2017年1月，68万亿元增加到5.14万亿元，两年增加了200%以上。截至2017年12月，股权创业私募股权基金规模已达70%.09万亿元。

                   图3.各国和地区非金融企业融资比较

           资料来源：各国、各地央行、中国人民银行、国家统计局，作者估计。

       三、政府部门

           工业化高峰后，政府收入增长率显著下降。政府收入和名称GDP增长率高度相关，工业化高峰后真实GDP增速和GDP通货膨胀因素显著下降，政府收入主体部分公共财政收入增速也显著下降。2016年公共财政收入增速为4.8%是近30年来的最低点。不仅如此，近年来，国有资本经营收入和社会保险基金作为广义政府收入的增长率也在放缓。

           财政支出增长率下降，但财政收支差额仍迅速扩大，政府融资需求增加。随着公共财政收入增长率的下降，政府降低了财政支出增长率，以避免公共财政收支差额的快速增长。然而，财政赤字/GDP还是快速上升。2016年，公共财政支出增速为6.9%是近30年来的最低点；财政收支差额/GDP达到了-3.4%是近30年来的最低点。政府融资需求迅速增加，政府债务/GDP它也迅速上升。

           政府仍面临着巨大的支出压力和大规模的融资需求。从国际经验来看，高收入经济体的政府服务(基于国际标准行业分类3).(7)政府服务包括公共行政、国防、强制性社会保障、教育、健康和社会工作等。GDP中国的比例将继续快速上升。中国目前的政府服务支出是GDP在类似发展阶段，高收入国家的比例远低于（8）。填补政府服务的不足，意味着政府未来将面临更大的支出增长压力。政府服务支出的增长是进一步改善居民生活福利的必要保障。政府可以通过减少建设投资支出来减轻财政压力，以增加政府服务支出的压力。然而，中国与高收入经济体发展进程的另一个不同之处在于，中国目前的城市化进程滞后。截至2016年，根据官方常住人口统计，中国的城市化率为57.4%。与此形成鲜明对比的是，工业化高峰期后，高收入国家的城市化率已达到70%以上。工业化高峰期后，中国的城市化率仍在上升。即便如此，城市化率仍远低于高收入经济体类似发展阶段的水平。未来五年，中国仍将面临推进城市化和相关基础设施建设投资

       危机管理应由危机主管领导，并得到现金主管和五个危机反应小组的大力支持：信息、现金优化、运营、情境规划和沟通小组
在采取五项战术措施之前，管理层需要明确一种 危机管理方法来应对紧急情况。顾名思义，危机是一种异常经营状态。危机将影响公司经营的各个方面。在危机期间，公司内的所有人员都应该共同努力，因此我们建议采取高度结构化的方式。本工作的核心应由危机主管领导，并得到现金主管和以下五个危机反应小组的大力支持：信息、现金优化、运营、情境规划和沟通小组。

       
危机主管通常是总裁、首席运营官或公司所有人，他将领导整个重组计划。在考虑危机主管候选人时，管理人员应选择与伍班荣视野和勇气相同的人。伍班荣是泰国农民银行的总裁，也是泰国第一个成功完成银行复兴的人。在泰国危机期间，他领导农民银行大规模冲销不良贷款，这涉及劝说控股家族将其持股从17%稀释到4%.为银行注资2%。这使得泰国农民银行比2000年12月的最后期限提前一年完成冲销工作。为此，2000年《 商业周刊》将吴班荣总裁评为亚洲明星。

       我们也可以看看 LG电子副总裁南勇和斗山集团 董事长朴荣每天下午：他们每周工作六到七天，促进单位实现看似过于强迫的短期结果，寻求战略机遇。他们积极参与计划和实施，与主要的 供应商、债权人和潜在买家进行谈判，并安抚员工和客户。他们果断、大胆、鼓励他人。

       如果危机主管是 危机组的鼓舞人心的领导者，那么现金主管（通常是 财务总监）应该对公司的关键现金管理负责。因为在危机发生的阶段，现金主管负责减少支出，并大幅调整现金和营运资本体系。现金主管必须迅速采取行动，并将最好的人员送到小组工作。

       公司成立危机总监和现金总监后，需要在其下设立信息、现金优化、运营、情境规划和沟通小组五个小组。通常，运营和沟通小组向危机总监报告，而信息、现金优化和情境规划小组向现金总监报告。由于公司的规模和变化的深度不同，危机反应小组的总数通常从10人、40人甚至100人不等。在大型企业集团中，这些小组通常被归类为重组办公室或总部。例如，在韩国危机的前六个月，LG集团重组总部60人，三星集团80人，SK大约有90人。在1998年印尼危机最严重的时期，中亚银行有20个核心危机组。

       
★信息小组

       
信息团队的任务是跟踪公司的现金和债务状况。其目标是为现金总监提供关于公司现金和债务状况的最新、最准确的报告。这通常要求团队根据80/20的规则合理平衡速度和准确性的双重要求。小组还应与情境规划小组合作，为危机总监提供整体绩效目标，为整个 危机管理小组提供关键阶段目标。

       该小组也是其他四个小组建立各自职责的基础。如果公司的财务部门是一个高绩效的群体，那么它应该成为小组的核心部分；否则，管理层应安排公司最好的财务人才。由于现有的管理信息系统不是为危机时期的管理而建立的，因此信息技术技能也是必要的。根据我们在危机期间观察到的情况，有必要管理信息系统（MIS）按照速度第一、质量第二的原则，快速进行重大调整。危机期间，管理信息系统是首席执行官的导航仪表板

       
★ 现金优化组

       
现金优化团队的任务是尽可能多地释放更多的现金。信息团队的任务是了解和预测现金需求，优化团队应以最大化现金为目标。管理者应坚持这一理念，即现金最多的公司将在危机后的决定性胜利中获胜。为了成功，现金优化团队必须为创造现金设定具有挑战性的目标，并确定时间表。现金优化团队应与运营团队合作，协助各项业务实现各自的目标，并与公司其他部门分享经验教训。一旦工作取得成果，现金优化团队应立即提高最终目标。例如， LG高层 管理人员制定了电子多媒体分支，被称为1-2-3目标扩展的原则。要求中层 管理人员设定目标和期限。一旦他们实现了目标，他们必须重新设定目标和期限，但他们必须提高标准。经过三到四个周期后，管理者开始扩大自己，并通过设定自己的目标将业务单位提升到更高的水平。

       ★运营小组

       运营团队由两个小组组成。首先是供应链分组，其任务是处理供应链中的突发问题，目的是尽量减少中断，尽可能保证与最终客户的产品和服务畅通。另一个分组是剥离分组，其任务是审查公司的业务组合，使其合理化，目标是从业务组合中创造尽可能多的价值。因此，必须准备设计和监督现金优化团队无法处理的大规模现金改进措施，如剥离业务单位，甚至在必要时剥离公司的核心业务。这显然是五个小组中最大、最广泛的一个，要求团队成员具备特殊技能和 多样化的背景。运营团队的工作性质决定了它是最有可能被业务单位和高级 管理人员抵制的团队。因此，首席执行官、危机主管和现金主管更有义务确保高级管理人员有特殊技能优化公司的现金头寸和业务组合行动，以保持统一的战略竞争计划。在对具体业务线达成共识之前，必须达成共识。

       ★ 情境规划小组

       情境规划小组将从其他小组获得的材料整合起来，设置各种情况，帮助公司设计应急计划。从危机发生的第一天起，该小组的目标是尽可能减少不确定性。如果高级 管理人员对公司现有的规划人员有信心，他们应该继续设置情况；否则，他们应该召集公司最具战略思维的人员。高级 管理人员需要经常参与小组报告，并严格检查基本假设。考虑到金融指标和其他新闻在金融危机期间波动迅速，检查应根据关键事件进行，而不是定期的月度或季度会议安排进行。管理人员还应测试情境规划的压力。例如，在爱默生公司，管理层将故意采用看似不合逻辑的条件来测试假设计划和延伸。

　　以上就是小编为大家介绍的确定危机管理小组的全部内容，如果大家还对相关的内容感兴趣，请持续关注上海危机公关公司

　　本文标题：确定危机管理小组　　地址：/ziliao/3304.html