力量。微软采用经理与员工沟通的形式对员工进行绩效考核。员工对自己的工作有很好的衡量标准，员工也可以提出公司在实现目标时希望给予什么样的发展机会和培训机会。为了进一步考验员工的决心，微软通常会支付相对较低的工资。然而，该公司有年度奖金和股份配置。员工工作18个月后，可获得认股权中25%的股份，每6个月可获得12%.5%的股票在10年内随时兑现所有认购权。新的认购权的认购权。员工也可以以不超过10%的工资支付8%.以50%的折扣购买公司股票。这种报酬制度对员工有长期的吸引力。
股票选择和其他基于股票的鼓励措施对留住不安工作的员工非常有效。股票选择比高薪更有吸引力的原因不仅是一种材料激励，而且是一种精神激励，即个人命运和公司的未来。
杜邦的股票期权计划始于1991年。那一年，杜邦在世界各地的每位员工都获得了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司在市场上的成长、盈利能力和表现。每个员工都对这些结果的实现负责。该计划有以下重要规定：
首先，员工在行使期权前至少持有一年。其次，员工可以在10年内随时行使权力，用股票代替期权，即期权在10年后到期。第三，当个人行使期权时，他们不仅可以以现金的执行价格购买股票，还可以直接用期权代替股票，而无需现金。所有这些交易都以美元结算，世界各地的员工都可以参与此交易。
然而，股票期权并不是每年都提供的。与其他人力资源管理计划不同，设计团队不希望这种礼物被员工视为自己的权力。期权必须由董事会主席办公室决定。
最后，所有员工都参与了该计划，包括杜邦的高级执行官。虽然他们可以根据绩效获得其他期权，但该计划在计算期权数量时仍然考虑它们。这反映了公司所有员工公平参与激励计划的一个重要基本价值观。
将价值转移给员工期权的价值取决于股票价格的增长，而期权的价格取决于当年提供期权的市场利率。如果杜邦的市场表现一直很好，股市支持这种增长，那么股票的价值就会增加。从1981年到1990年，杜邦的市场价值以年均10%的速度增长；从1985年到1989年，年均增长率达到21%。换句话说，如果一个人在1981年投资1000美元购买杜邦股票，那么到1990年，这项投资将值2625美元。1991年，杜邦的股价为37美元。到1997年，股价上涨到120多元，即股东价值增加了近三倍。设计团队只是想为每个员工提供增加股东价值的机会。
至于市场波动，杜邦已经向员工解释了风险。公司经常向员工提供股票价格信息，解释可能影响股票价格的公司和重大市场事件。此外，杜邦还给员工行使期权10年，然后他们可以决定是继续持有股票，还是出售股票以获得现金。此外，当业绩不佳时，杜邦没有保证，必须提供期权。这种灵活的调整效果让员工知道，不仅要留下来，而且要做得很好。
大众：员工安排时间灵活，提高风险保障
公司标志：
中文常用名：大众汽车
总部所在地：德国：德国
主营业务：汽车：汽车：主营业务：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车：汽车
营业收入(百万美元):132323.1
2007年排名:16
留人秘诀：薪酬激励是一门留人艺术
虽然薪酬不是留住员工的唯一措施，也不是最好的方式，但它是一种非常重要和最容易使用的方式。薪酬总额相同，支付方式不同，激励效果不同。因此，如何最大化薪酬效率是一门值得探讨的艺术。
为了使薪酬具有最佳的激励效果，有必要在薪酬设计中增加激励功能，并学会在实践中使用一些技能。对于人力资源经理来说，如何通过薪酬最合理地留住员工，最终提高企业的经营效果，是每个企业的共同挑战。目前，大多数外国公司认为绩效薪酬制度既可行又必要，因此他们正在努力实施绩效薪酬制度。
薪酬制度的设计和管理是人力资源管理中最困难的任务之一。建立有效的薪酬制度，企事业单位进入良性循环；相反，员工的热情无法发挥。因此，如何最大限度地满足员工的薪酬已成为现代企业组织应该努力把握的课题。
经典案例：实施时间证券计划
费尔迪南特1937年5月28日·波尔舍在梅赛德斯-奔驰的支持下成立了大众开发公司，并于同年9月改为大众有限公司。大众是德国最大、最年轻的汽车公司，是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的国际集团公司，是世界领先的汽车制造商之一，也是欧洲最大的汽车制造商。在世界上最大的汽车市场——西欧，大约每五辆新车中就有一辆来自大众。
1965年和1969年，大众购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门生产奥迪汽车。1974年，新技术设备
让企业如履薄冰，不是市场销售表现不佳，不是外部竞争环境加剧和咄咄逼人，而是潜在的、不可预测的公关危机。
一个小错误可能是致命的。未来360度品牌管理将更多地表现为360度危机管理。基于自身产品问题引起的客户投诉、企业服务环节的投诉，甚至无法打败的事情，都可能引发企业陷入危机。
如果说，由于企业自身生产、经营等引起的危机尚可理解甚至能够较为顺利地在企业自定的危机处理流程内得到妥善处置的话，那么那些防不胜防，甚至看起来根本是风马牛不相及的危机呢？一味推脱，或者极欲撇清，也许并非好主意，至少，越描越黑这种事情并不少见。但保持沉默也可能被看成是心虚。这就像遇见任性的女朋友，说好可能被认为虚伪，说坏会遭来埋怨，不说？什么态度。
江湖险恶。换句话说，人漂浮在江湖上，怎么能不挨刀呢？哪怕是一把稀里糊涂的刀。
事实上，没有未知的危机。不是有句话说：出来混合，迟早会回来吗？因此，混合，毕竟，它需要付出代价。企业危机公共关系通常被理解为如何解决或减少危机后造成的损失。事实上，危机公共关系应该首先处于萌芽状态。神医扁鹊家族的三兄弟都是医疗实践者。谁拥有最高的医疗技能？兄弟是最好的，其次是兄弟，扁鹊是最低的。为什么？因为他的大哥只是擅长看到隐藏的疾病，可以尽快摆脱它。因此，危机公共关系，以防止萌芽状态为最佳目标。
无论是企业平时经营过程中的潜水危机，还是不可预防的意外危机，大部分都可以找根探究。稍作列举，权利参考:
1、制度危机。企业都有自己的规章制度，以维护企业的日常经营。产品生产、经营标准、人事制度、财务制度甚至不成文的潜规则。这些公司的基本制度可能是导致企业危机的最大隐患。特别是不能说，不成文的潜规则。这些规章制度确实达到了企业主维护企业和谐发展的作用，但一旦出现严重或一些冲突，我们可以看到企业规章制度与法律冲突、经营流程与实际经营的冲突、潜规则中的漏洞等，导致人事危机、安全危机、服务危机等。最荒谬的是，企业往往最终将危机的责任推卸到规章制度和流程中。谁决定了这些？什么都没发生。因此，文本制度必须谨慎规范，落实到位，否则迟早会扇自己耳光。
2、灾难来自口腔。昏昏欲睡的官员经常说雷人，这已经成为一个让人们感到极度寒冷的冷笑话。企业还应当小心昏昏欲睡的主管。灾难来自口腔，将危机变成两个、三个甚至更多的危机。因此，这方面的教育不容忽视。即使有些看起来像外交辞令的话，如果当事人有非常真诚的态度，面对媒体和公众，他们也不应该将危机孵化成新的危机。所谓避免灾难来自口腔，就是防止危机再次发生。
第三，反复坐着。这场危机听起来很无辜，有些城门着火，影响池鱼的沮丧。但事实上，这可能并不错。早在三聚氰胺事件发生时，就有一个笑话在互联网上流传，大意说蒙牛和伊利抱怨三鹿把人拖进水里（人们把三聚氰胺混合在牛奶里，你把牛奶混合在三聚氰胺里）。这场涉及行业的危机并不是无辜的。事实上，消费者只会更尊重那些能够走出泥泞的企业。因此，行业危机的原因往往是你不干净，迷恋行业的潜规则。这样，你就不能抱怨别人了。
4、质量缺陷。事实上，对于消费者来说，他们最关心的是购买的产品质量。服务问题实际上是产品问题的延续。企业产品存在问题的原因是考虑降低成本，谋取更多利润。质量管理过程、材料等因素大多是借口。未来，如果企业不继续提高产品质量，其节约的成本将在终端销售过程中付出更高的代价。因此，质量仍然是预防根本危机最紧迫和必要的环节。如果质量不好，就会遇到持续的坐着，甚至成为其他企业和行业转移危机的渠道。KFC苏丹红事件，KFC我们之所以能更好地解决危机，是因为我们把矛盾的焦点转移到了苏丹红上。行业各链条的供应商要小心这个链条上的每一个看似不相关的企业，因为掉链条也会累及自己。
5、网络危机。网络现在已经成为矛盾和危机的重要来源，正是因为它的开放和速度。企业的每一位员工、消费者，甚至无关紧要的人，都有可能通过互联网传播危机病毒。个人无法控制传统报纸、杂志、电视等媒体，但在互联网上很容易实现。因此，对于许多企业来说，如何引导员工和谐上网，不为企业创造危机也是一件非常重要的事情。网络的社会作用不容低估危机的传播。
六、谣言危机。这种危机是最难预防的，恐怕也是最头疼的。无论是毫无根据的，但通常所谓的无中生有其他与谣言本身无关的危机，这是很难处理的。企业需要更快、更真诚地反映谣言。谣言是虚假的，但观众往往更愿意相信它。因此，风险和危害是不言而喻的。建立一种快速反映谣言危机的机制尤为重要。
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