en Wischnewski，1922-2005:德国社会民主党（SPD）曾担任德国总理府部长的政治家。

           (5) 伦西斯·利克特（Rensis Likert，1903-1981):美国教育家和组织心理学家。

           (6) 汉斯·乌尔里希（Hans Ulrich，1919—1997）：瑞士经济学家。

           (7) 马克思·韦伯（Max Weber，1864-1920):德国政治经济学家、法学家、社会学家和哲学家被公认为现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。

           (8) https://de.wikipedia.org/wiki/Führungsstil#F.C3.BChrungsstile_nach_Kurt_Lewin （2016年1月）

           (9) 虚拟风格是德语中的一种语法现象，具有多种功能，可来表达礼貌的询问和建议，但有时也有矫揉造作的嫌疑。

       CHAPTER

       8 管理规则8:创造自己的惊叹元素

           简洁明了的管理规则八：用惊叹元素取得成果。

           只有在充满热情和动力的工作环境中，并有成功所需的能力，你才能取得突出的成就。如果有三个F因素，即激情、客观因素和能力可以同时出现，你会以热情取得优异的成绩。这些都是你的惊喜元素。你可以把这个 惊喜元素引入公司，让你的团队拥有它。从那以后，动机就不再是问题了。

       惊叹元素——让杠杆效应轻松发挥

                   乐趣会鼓励我们

           惊叹元素与我们之前提到的几个管理元素密切相关：

           * 你已经确立了决定性的终身使命，以及你有多接近和实践你的使命。

           * 给自己工作和公司，在工作和公司环境中找到意义。这种意义会给你带来力量。

           * 当前的环境符合你的内在价值观。这决定了你的力量。

           * 你在多大程度上实现了真实和言行一致。这两个方面将帮助你取得成就。

           * 这些要点反映在你的员工身上。在价值观方面，你的员工应该和你走同一条路。

           以上所有元素都会点燃热情的火焰。这些元素让我们充满激情，让我们的头脑快乐，释放能量，创造驱动力。它们启动引擎，让你和你的员工进入高效状态。你必须知道这一切，否则你就不会取得今天的成就。

           自我反思:以惊叹元素为榜样

           人们（在工作中）正在寻找什么样的价值观和个性元素的榜样？你以前读过这个。所以，请真诚地评价自己，并思考，作为一个简明的领导者，你如何发展你的潜力？考虑到以下几个方面。

           1. 情感和个人能力决定了一个人是否能很好地对待自己好的自我领导是领导他人的前提。

           2. 社会和人际交往能力。例如，对他人情绪的感知、对他人的关心和理解、沟通能力、解决问题的能力、道德行为、以身作则的生活方式等。

           必须不断提高自己的能力

                   知识是会流动的资产

           我相信你手里拿着这本书，一定擅长你正在做的工作。我学到了很多东西，参加了各种职业培训。你多年的工作经验与这些培训相得益彰。你接受了很多职业挑战，并通过这些挑战得到了提升。你掌握了一系列随时可以展示的能力，这是你非凡而不可分割的财富。没有银行能拿走这种财富，也没有债权人能典当。这是个好消息！坏消息是，这些能力会一点一点地消失，时间的牙齿会咀嚼它们，它们会褪色，会有皱纹。有些人会继续使用那些仍然华丽但已经开始缩水的工具。有些人试图继续使用他们口袋里的技能来放高利贷，但世界已经开始用新的知识货币进行交易。简而言之，由技术、知识、能力、工具和战略组成的美丽组合将慢慢过时。它并不总是满足新时代的新要求，更不用说帮助你开阔新的视野，让你用你自己的惊喜元素推动别人（比如你自己的员工）前进了。我还记得一个叫劳伦斯的人·J.彼得（Laurence J. Peter）的科学家，20世纪70年代末，他创造了以自己的名字命名的彼得法则（Peter-Prinzip）。这一规则主要表明，领导者将被提升到他们不称职的职位，导致效率低下和发展停滞。为什么在社会和经济领域会有重大的决策错误？这就是原因之一。我在学生时期就读过彼得法则（Das Peter-Prinzip）在这本书之后，我把它作为一个长期的警告放在书架上，提醒自己要成功地抵抗彼得法则的影响，我后来确实做到了。与彼得法则作斗争意味着做以下四件事：

           1. 在前进的道路上不断反思自己。

           2. 让我的技能列表适合最新的职业挑战。

           3. 定期从具有批评精神的智者和导师那里获得对自己知识、知识财富和表现的反馈。

           4. 活到老

       面对品牌危机，相当一部分中国企业倾向于绞尽脑汁策划各种所谓的危机公关策略，以护短的心态编制各种自圆其说的外交辞令，而日本企业则以勇敢负责的态度主动下课辞职。

       1月15日，日本糕点行业巨头藤井林太郎宣布辞职，因为公司下属工厂用过期的牛奶、鸡蛋等原料制作糕点。同时，公司还公布了内部调查结果，详细公开了家丑。

       从危机公共关系的角度来看，这种危机处理方法并不聪明，只是本着对消费者负责的态度采取问责制，感谢消费者辞职，因此，公众将企业和产品的品牌形象与危机的根源完全分离，然后接受和认同企业的负责态度。

       可以肯定的是，这种危机公共关系可以有效地恢复企业的商誉，因为在总统下课和公司如实公布调查结果的行为背后，揭示了对消费者认真负责的勇敢态度。对于有内部主动纠错机制的企业，即使在管理和就业上存在意外疏忽，消费者也很容易原谅。

       应该原谅的是藤井林太郎，他辞职了，主动下课，因为他也以勇敢的态度承担了自己的错误。谁能否认，与那些护短者相比，这种辞职的主动下课不是一种伟大的美德和勇气？可以预测，这场危机不会对藤井林太郎的个人声誉产生太大的负面影响，就像它不会对唯一的品牌形象产生太大的负面影响一样。

       相比之下，一些中国企业处理危机的心态，许多企业一旦危机首先想到的不是认真负责的态度调查真相，而是通过盖减少媒体负面消息，所以那些退出能力公关公司往往成为企业危机公关合作伙伴，对于失控的负面影响，中国企业也绞尽脑汁寻找这些规划技能，很少主动辞职等负责任行为。

       一个精神层面的原因是，一些企业家普遍缺乏敢于公开承担过失的勇气和思想。财富搭建的高台，让他们的精神和身体习惯了高高在上的飘飘，主动承担过失成了下不来台的主观假想。这种与财富一起膨胀成长的自大症，早已与中国的面子文化联系在一起，潜移默化地控制着一些企业家的头脑。因此，我们很少看到任何中国企业家能够在企业危机时刻挺身而出，独揽过错，以至于推功过的传统美德在外国邻邦的绽放尤为耀眼。

       当然，这个问题更深层次的根源不仅在于企业家的精神层面，而且与企业的治理结构和决策的民主程度密切相关。由于中国企业大多是最高领导者，缺乏内部矛盾的制衡，一旦外部危机对企业决策层产生反应，决策者本身就是负责人，除非他们有崇高的思想境界，否则这些负责人不会也很难把危机事件的解剖刀挥到自己身上。因此，我们可以看到，欧典地板的老板仍然坐在倒塌的龙椅上。

       在治理结构和决策模式相对完善、民主的日本企业中，公司高层民主制衡不会由最高决策者自行解脱。面对代表企业整体意志的董事会，即使是企业CEO面对充满人为灾害的危机，我们不能免除责任。企业领导者的主动下课，换取了企业的重新站起来。与一些中国企业不同，企业领导者与企业一起腐朽。中国企业家应该从这种情况下的中外比较中得到深刻的警告--在成千上万的消费者面前，勇敢负责的精神和开放的思想是解决危机的灵丹妙药。
 

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