不了面试时进行薪酬谈判。如何进行有效的薪酬谈判似乎是很多初级人力资源工作者的一个软肋。作为人力资源从业者，要怎样和应聘者谈薪酬问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪酬超出应聘者预期许多这两种极端状况，一般有以下几个攻略可参考。

　　一、告知法

　　 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪酬时已主动地提问，如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬幅度过大。例如，询问应聘者：“在我们公司，这个职位的薪酬是5000元，不知你希望的待遇是多少？”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约5000元”。但报出的这个5000元一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应报数。

　　 但采用这种做法的前提是不要让应聘者事先掌握公司的薪酬水平，也不要一开始就公布职位的给薪范围，如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与企业成本很不利。

　　 此外，报薪酬时建议采取折中的做法，保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪酬有过高预期的应聘者，另一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。

　　二、背景询问法

　　 面试时询问应聘者希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪酬。在询问应聘者想要的薪酬是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪酬是多少，这时应聘者的回答大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。

　　 如果应聘者给出的薪酬低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪酬以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪酬高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职位的其他优势上。例如，个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪酬高于公司预定的最高薪酬很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪酬”时，有的应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪酬上自动让步。

　　三、界限法

　　 在面试前，面试负责人必须明确公司该职位薪酬的上限与下限为多少。一个公司的薪酬水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，即使特别优秀的员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪酬可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪酬，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪酬时，就上限、中间及下限的给出可采用10∶70∶20比例，即最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保证薪酬的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。

　　四、延后法

　　 在面试开始阶段就谈论薪酬是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职位有一定的认识，如果双方的沟通还未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪酬的定论，将会更加合理。

　　 在谈判的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很好的条件，那么公司在薪酬上适当提高些，以构成吸引效果；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪酬压低些，延后谈论薪酬的时间，以获得信息及思考的机会。

　　五、拆分法

　　 即拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬（月、季、年度）、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部分作为第二步考虑的，可以作为激励性部分，企业应考虑用多种方式去满足。

　　六、展示“全面薪酬”

　　 员工报酬并不单体现在薪酬上，当公司与应聘者在薪酬上的看法不同时，公司

　　近几年来，专家团的作业模式在中国的企划市场上悄然形成时尚，且颇得客户的青睐。名家纷至对客户自然是美事一桩，但是如何把握各路窝手，使自己真正享受到一流服务，却是客户面对的一个难点，而这正是一个专家团的企划总监的重要角色功能。为了客户利益，也为了专家团工作的有效性，便萌发了站出来告白一番的念头。

　　我以为，专家组团作业模式起俏企划市场的本身，反映了客户对企划服务新需求的两大特征：其一，随着 市场竞争日趋激烈、企业必然追求 经营管理手段的综合化与现代化。近几年来，企业对企划服务的需求，从公关、广告、点子等平面层次，上升到了 CIS设计，品牌工程， 战略规划等立体层次，而立体层次的企划在技术上必然要求各类专家协同作战；其二，经过相当时期以来的实践与体会，客户对企划服务取舍标准的重点从“廉价、便利”转向“高质、有效”，宁可舍近求远，多花点钱财，也要享受专家级的服务。名家纷至对于客户来说自然是美事一桩，然而这种企划服务新模式的优越性在实际运行中有时发挥得并不够理想。其中一个很关键的因素是客户在控制和把握各路高手的服务上比较迷茫，而这正是专家团企划总监的重要角色功能。为了专家团工作的有效性，为了客户的利益，便萌发了站出来告自一番的念头。

　　告白客户：我能为你做什么?

　　
划定业务边界
西方当代最著名的 管理咨询大师·彼得·杜拉克有句名言：我不替客户解决问题，而是为客户界定问题。我以为企划总监的首要任务是暂时避开客户具体要求，先与客户探讨本次企划所要解决的问题以及期望达成的目标，然后根据客户目前所拥有的资源，反过来再设计做什么，怎么做。也就是说先明确企划目标，再界定业务边界。

　　商讨验收标准
由于验收标准的弹性太大，客户与“外脑”们往往在方案交接时争执不下，原来好好的合作伙伴最后闹得不欢而散，披此还都满怀委屈，抱怨顾多。因此，企划总监有责任在划定业务边界时就与客户商讨验收标准，并将商讨的结果形成备忘录，以作为日后交接企划案时双方共同认可的评价依据。

　　如何验收企划方案，对客户来说始终是个难题。企划是一种软件设计，其质量如何，效果如何很难评价，最好的检验标准是实施效果，但这其中的限制因素太多。如周期太长，品牌战略， CIS设计等计划的实施，效果至少要等几个月后才能逐个体现出来，而企划案的交接早在这之前就已完成。

　　验收标准的制定有着多种方法和依据，如以经典范本作为参照体系，制定定量、定性相关指标与小样抽样相结合等等。不过我以为真正有效的验收标准应该是以目标系统为依据，也就是说将企划案要达成的总目标及各子目标进行细分明确，然后以可行性、有效性、效益化来对企划案提出的各种设计进行评价，这样既能维护客户的利益，叉能防止验收标准的僵化倾向。最近，我们为一家集团企业进行 营销策略企划，考虑到 市场调查这个项目专业性较强并相对独立，我将此项目的业务定量与验收标准商讨托付给调查总监，结果合同签了，预付金收了，我却发现其中流弊颇多，其一双方贪大求全，针对性反而不够，其二，样本数太大且抽样分层不合理，其三，验收标准僵化，不切实际，且会对调查结果产生不良影响，如按合同规定上万份的问卷却要调查对象的真实姓名，联系方法，客户要对其中的10％进行抽样，这样一来且不说会给调查员的工作造成巨大的难度，更严重的是会影响问卷的真实性。 市场调查是干什么用的?是为 营销方案的制定提供资讯用的，调查的内容应该与 营销方案设定的各项内容，各个目标相配套，评价的标准应该是调查的结果是否真实有效，为 营销方案提供的资讯是否全面、深入、合理，至于其它的花样文章则应一概删去。上帝保佑，我总算说服了客户，对调查方案与验收标准进行了全面调整与重新设计。否则，后果难以想象。

　　
完成业务接轨
一些“外脑”推行文本主义，文本往客户的桌上一放，就算百事大吉；一些客户实行保姆主义，把企划人当成保姆，事情无论大小，不分巨细都指望着“外脑”亲自来解决。企划案是为客户做的，马车还得客户自己来驾驶，所以缰绳最终必须彻底为客户所擎握。作为一名企划总监，应该充分重视整体方案在操作上与客户的能力、资源相适应，并不通余力地在方案企划的前前后后实现与客户的逐步接轨。这是一项技术性、 责任心都很强的工作，也是企划总监义不容辞的商任。

　　企划总监能够为客户做的第一件实实在在的事，就是帮助客户划定业务边界，这是一种技术基本功，也是一种职业道德。

　　客户通常是带着具体的要求来寻求服务的。这种要求可能是内容化的，如 新产品上市s也可能是形式化的，如 新产品上市方案。总之，要企划人具体做些什么，客户往往早有自己的一套想法。企划的目的是设计有效解决问题的方案。西方当代最著名的 管理咨询大师彼得．杜拉克有句名言：我不替客户解决问题，面是为客户界定问题。我以为企划总监的首要任务是暂时敞开客户具体要求，先与客户探讨本次企勉所要解决的问题以及期望达成的目标，然后根据客户目前所拥有的资源，反过来再设计做什么，怎么做。也就是说先明确企划目标，再界定业务边界。如果客户的目标是让其 新产品能在短时间内畅销。而其产品的功能、价格、包装都较为理想，其销售队伍、 销售渠道也较为成熟，那么中次企划提供的应该是一个以广告、公关、 促销为核心内容的 市场推广方案。如果客户的目标是让其产品在较长的时期内都具有较强的销售力，并要在同类产品中保持领先地位，那么，本次企划应该完成的是包括 营销方案在内的晶牌计划。

　　
站在实现有效目标的基点上，企划总监最后提出的项目内容与业务范围，可能会比客户原来的要求要大，也可能会比预期中的要小，甚至在内容上也会与客户原先的设想相去甚远。如江南某企业要求我们为其进行导人 CIS作业，在对企业进行初步考察和评估后，我认为该企业全面导人 CIS的条件并不成熟，其一企业的规模太小且组织机构极不稳定；其二企业中层干部的素质较低；其三产业定向不合理，企业极有可能在短期内调整主营方向，据此，我建议该企业先进行平面系统的设计和 营销方案的制定，先让产品像样地在市场上站住脚，以一定的时期内的最小的代价谋取尽可能多的销售 利润，待企业进一步发展了再考虑其他内容的设计。再如，东北某国营企业刚刚完成一项企业兼并，员工的情绪很不稳定，原企业的员工担心企业兼并会影响他们原有收入和待遇，被兼并企业的员工则担心在新企业中受到歧视和冷落。该国营企业希望通过导人CIS作业来稳定军心，最后我提出的方案是吸取 CIS中 MIS、 BIS及 公共关系的精华，设计一套行之有效 企业文化系统，旨在提升公关，增加企业凝聚力，然后根据企业兼并后的综合情况完成企业的 战略规划，而后，全面导人 CIS就是颁理成章的事了。

　　客户聘请外脑为其进行企划作业的动机有两大类，一类是从自身需要出发的；另一类是受人游说或受媒介宣传影响丽产生的。一般来说前者比较现实，容易与企划总监达成共识；后者较为盲目，容易“主题先行”。如前一段导人 CIS炒得较热，一些企业不顾自身的特定条件，不分青红皂白地要导人CIS，仿佛导入CIS是一剂包治企业 经营管理一些弊病的良药。在这种情况下，我希望客户尊重企划总监的意见，因为企勉总监在划定业务边界时，一定会充分考虑企业的实际情况和解决问题的有效性，并在两者之间寻求一种平衡，轻易地打破这种平衡，会造成资源的浪费或影响方案的效果。

　　再好的企划方案最后也要落实到实施上。企划案是为客户做的，马车还得客户自己来驾驶，所以缰绳最终必须彻底为客户所掌握，也就是说企划者在设计各种方案时，必须充分考虑到与客户操‘作人员的接轨，甚至在企划方案中专门设计与客户接轨的环节与方法，唯有这样企划案才能发挥应有的效能，否则专家团也好，设计公司也罢，外来和尚一定人，庙里的和尚就会骂娘。

　　坦率地说，目前许多企划作业在接轨这个环节上操作得不尽如人意，从而造成了客户对“外脑”的不满和失望。其实造成这种现象的主要有两方面的原因。一方面是来自“外脑”的文本主义，一些外来企划人员把自己使命的终结线划在文本的交付上，文本往客户的桌上一放，就算百事大吉，至于如何实施，实施的效果如何与己无干。另一方面是来自客户的保姆主义。有的客户把一切希望都押在外脑身上，或把企划案当作百宝全书，很不得大到宏观调控，小到职工分房，都能在企划案中找到答案；或把企划人当成保姆，事情无论大小，不分巨细都指望着“外脑”亲自来解决。一旦事不遂心愿，便对外脑全盘否定，一了百了。

　　因此，作为一名企划总监，应该充分重视整体方案在操作上与客户的能力、资源相适应，并不遗余力地在方案企划的前前后后实现与客户的逐步接轨。这是一项技术性、 责任心都很强的工作，也是企划总监义不容辞的责任。我在这方面的工作心得是：施影响于潜移默化，尽努力在移草接花。常见的做法有四：

　　一、统一思想。从企划论证到项目验收，从设计讲解到调查访谈，抓住与客户接触、讨论的每一个机会，每一个环节，将本次企划的主导思想、重要意图、方法原则、实施要点等尽可能准确、透彻地传达给客户的高层和执行人员，使他们能够充分理解并达成共识，以使客户在今后实施操作中能得心应手，发挥自如。

　　二、调整机构。一些较大规模的企划基础上往往会涉及户客的战略调整，为了使这类企划方案能得以有效实施，我经常会根据需要建议客户调整或建立相应的机构。如为南方某企业企划了一套完整的品牌计划，而该企业与此相对应的仅有一个以产品推销为主的销售部，为此我提出企业设立 品牌管理委员会。将原销售部分为企划部和 市场部，这两个部接受委员会的直接指导，企划部负责创造性地贯彻落实已确定的品脾计划，并开展日常性的品牌战略、战术研究并随时提出建议和方案， 市场部具体负责 营销计划的实施，并随时将市场反馈与相关信息汇总后通报委员会的企划部。

　　三、培训人员。我有一个 习惯，不管企划业务是大是小，是复杂还是简单，我一定会邀请一名知识广博、实践经验丰富、训练技巧烟熟的培训总监相伴左右。企划业务一开展，培训工作也就随之展开，培训的分层有全员培训、中干培训、高层培训，专项培训。培训的时间短则一天，长则半年，总之一切根据实际需要。如对实施品牌计划的客户，我们除了常规的培训外，还专门负责帮客户训练一至两名 品牌经理，有时甚至为客户培训人事训练部经理，使客户自身具备“造血”功能。

　　四、提供咨询。不管是在合同执行期内，还是在合同执行期外，只要是与我们制定的企划案有关问题，作为一名企划总监我都会尽己所能提供必要的咨询，我以为这种姿态不仅仅是出于责任，也有一份对自己作品的珍视与心爱。

　　充当长期顾问
客户应该珍惜与为自己服务过的企划人之间的友情，应该视他们为知已，甚至应该田他们为长期顾问，从他们身上开发出来的因边效益远不是金钱可以衡量的。

　　在拙著《一个企划人的独自》中，我警告企划人，不要与客户交朋友，伯的是在血浓于水之下，双方模糊了合作的准则，到头来反目成仇，乐极生悲。然而在企划业务结柬之后，我倒建议客户要与企划人交朋友。

　　在为客户进行一项较全面、较深入的企划后，企划人尤其是企划总监对该企业的情况十分熟悉，并且建立了一定的感情，在绝大多数情况下企划人都会十分乐意为自己的客户继续服务，哪怕这种服务少有商业意义上的收益，这种服务可能是业务的延伸，但更多的可能是在对客户密切关注之下的新点子、新主意，甚至是利用自己特殊的关系、特殊的职能为客户牵线搭桥，充当事业的红娘。

　　1995年春，我去西藏考察，发现西藏有一种野生植物极有开发前景，我立即深入西藏军区某部拜访了一位研究这种野生植物的专家，与之深入讨论之后，确认了其开发的可行性及其收购、提炼、运输、生产等技术保障，回来后我即拟定了一份 新产品开发计划，提交了给我原来的一个客户并为这个客户介绍了一个合作伙伴。

　　一个敬业的企划人，一定会在心里为他的客户祝福，因为这其中不但有皮格马里翁效应，还有一个一损俱损一荣俱荣的道理。从这个意义上讲，企划人又是客户 危机事件的关注者、通报者及处理方案的提议者。北方某企业与 竞争对手打过一场轰动全国的新闻官司，当时我充当了这家企业 危机事件处理的总企划人，在取得了舆论上的优势之后，这家企业的 领导人完全沉浸在胜利的喜悦之中，殊不知对手正在暗地里积蓄力量，调兵遣将准备在主要市场上发起营销攻势，我根据有关情报计算了一下，对手由于前期在广告上投入过大，已经负债累累，在市场打消耗战最多坚持不了三个月，而这家对方却实力雄厚，如果立即组织力量，强化对渠道的控制并配之以适当的公关 广告宣传，那么对手的日子就会不太好过，至少会彻底丧失攻击力，遗憾的是我的建议被当成了耳边风，如今对手已经虎大成患，我的客户却已日暮西山。这件事对我刺激很大，至今想来都痛借不已。

　　
客户应该珍惜与为自己服务过的企划人之间的友情，应该视他们为知己，甚至应该聘他们为长期顾问，从他们身上开发出来的周边效益远不是金钱可以衡量的。

　　良好的合作在于有效的沟通，有效的合作在于彼此的认同与默契。专家组团的作业模式是顺应企划市场高效优质服务需求而诞生的，它的优势和巨大的潜力是不言而喻的。愿客户将这一服务资源能够用得淋漓尽致，也愿专家团的每一位专家能够在服务中将自己的才能发挥得淋漓尽致，这便是我——一位企划总监上面这番告白的本意。

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