维。一个应对这一挑战的好方法是思考一名优秀企业家应具备的特质。这些特质如下(当然还有其他内容）：
? 远见卓识：他们会发现机会并付诸行动。他们对细节有敏锐的洞察力，而且，如果他们在经营一家企业，他们也必须关注这些细节。但是他们能从微观层面看到大局。作为管理者，在你的日常工作中，这可能意味着你要为团队成员寻找机会（例如，发展机会，延展性任务）。这也可能意味着观察新的工序和流程——新的做事方式。
? 勇担风险：面对风险，成功的企业家会经过深思熟虑再作出决定。他们着眼于承担风险的成本和收益。例如，如果你正在考虑一个新流程，一旦实施，会获得更高的效率吗？效率的提高会导致裁员吗？
? 坚定果断：一旦企业家权衡了利弊，他们就会作出决定并继续前进。你将执行新流程，重新分配职责，并给所有员工承担新职责的机会。这个部门现在可以承担新的项目。
? 从不满足：企业家从不满足于现状。他们总是从过去的错误和成功中吸取经验和教训，不断改进。实施新流程的成功之处是什么？这一流程可复制吗？如果是你，你有别的方法吗？你会在什么时候分析新流程的有效性并做必要的调整？这些都是企业家要问的问题。
? 坚韧顽强：如果遇到困难，企业家不会气馁或离开。他们会坚持不懈，寻找一切能使情况好转的方法，不愿意轻易放弃。即使新流程的运行方式与你想象的不同，也不要放弃它。相反，你要寻找原因并征求改进意见。
? 充满好奇：企业家不骄傲自满且十分顽强的原因就在于他们具备好奇心。他们希望更多地了解周围发生的事情，并且善于探索新事物。他们喜欢通过提问获取更多信息。作为管理者，你对员工以及他们做事的方式和原因越好奇，你学到的东西越多。
企业家会清晰地描述他们的愿景。他们一旦开始行动，就没有任何含糊之处。他们朝着自己的目标努力，即使是学习和探索，他们也会是有意识地去做。而且，他们非常善于培养人际关系。他们寻找可以与自己建立联系的人和群体，并且由于他们具备好奇心，他们可以获得有趣且有用的信息并与他人建立良好的关系。
问题：我对团队成员中流传的无数谣言感到非常惊讶，其中大多数都是不真实的。我听到了大部分八卦，不知道如何解决这个问题。我想忽略它们，等他们慢慢消失。我应该采取一些行动吗？
答案：谣言于工作场所无益，而且任其发展可能会有损你的个人信誉。采取行动是正确的，作为一名管理者，你应该直面谣言，并以事实来澄清，告诉你的员工诚信的重要性。所以你应该积极面对而不是希望谣言自行停止扩散。你可以在员工会议上消除谣言，这不仅为每个人提供了提问的机会，而且还让你的团队知道你重视开放且符合事实的沟通。
作为管理者，建立和维护你的个人诚信对你的成功至关重要。为营造良好的工作环境，你可以做以下事情：
? 公平尊重地对待每个人。例如，当其他人与你交谈或有人在会议中发言的时候，注视并倾听他们来表现你对他们的尊重。除非是紧急情况，否则请全神贯注，不要阅读电子邮件，不要接听或拨打电话。
? 言出必行，树立一个好榜样。行胜于言确是真理。你的团队在时刻关注着你，所以在工作中要具专业性，并尊重他人。行动要有目的性，用词要明智。
? 行使自由裁量权。除了避免八卦之外，尽可能地保持信心。如果有人想要偷偷地告诉你一些事情，请让他们提前知道，如果他们告诉你的内容会威胁到组织或其他人，你会告知需要知道此事的人员。但是，如果情况并非如此，请信守诺言。不要与其他管理者或团队成员讨论你的员工（例如，与不道德行为或纪律相关的问题）。
? 不要贬低他人。无论你对组织中的某些事或某些人有多么失望，都要谨慎表达你的观点。不要抨击同事、团队成员或领导者。如果你需要发泄，请找一个值得信赖的人，当然他最好不是组织里的人。如果你不同意某个政策，请通过积极的面对面的对话告诉领导。如果你对某人感到失望，请与他们面对面交谈并让他们知道原因。
问题：今年，我希望得到晋升。我该怎么做才能为职业发展定位？
答案：在你开始考虑晋升之前，请确保做好现在的工作。当你专注于下一个职业生涯时，很容易沾沾自喜，但如果你在目前的工作中表现不佳，你就永远不会在你的组织中得到晋升。你需要不断超越期望，以便当你希望承担新职责或升职时，你的组织会因为你的出色表现而考虑你的要求。
一旦你确定自己的表现超出了预期，就主动完成其他任务，以便在你的组织中获得存在感。你是否可以加入一个特别工作组？你是否可以加入一个跨部门项目？如果你确实参加了一个特别工作组或做了一个特殊的项目，那么做好那里的工作，同时很好地完成你目前在做的工作。
研究你想要的工作所需的经验、知识、技能和教育，并制订计划使自己满足要求。就工作要求而言，你的人力资源部门应该能够帮助你评估你的技能。
如果你的组织提供职业发展网络研讨会、播客、培训计划或任何其他获取新知识的方式，请确保你充分利用了所有这些资源。这也是在你想要工作的领域寻找指导者的好时机，你可以通过与
经营企业一定意义上讲是在经营风险，就象航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡是管理的要义。 中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力。
转“危”为“机”是真正的能耐
很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认为，有了机遇而没有能力，同样无法发展；经历了中国 市场经济的风风雨雨而生存下来的 中国企业，就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力，就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。从这个角度上来说，承受危机承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程，并且问题的关键在于能够获得未雨绸缪应对危机的能力。
管理哲学永恒的亮点在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。所以我们说战略思维很重要的体现在于面对突发多变的内外因素变化，如何进行决策。
东南亚金融危机时， 海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。 海尔经过分析发现，东南亚国际的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费，并不是说家里不需要。于是， 海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常好的广告位置，广告的价钱还没有金融危机前的三分之一。金融危机过去之后，需求量一下子就上来了。在管理哲学中，就叫做管理机缘论。危机时刻体现方向感、 责任感和管理哲学思维，真正有能耐是在对待危机的态度和将风险化为机会。
生存哲学决定危机应对的价值判断
重大事件关头的价值分析和最终抉择是企业哲学的反映，是企业是否具备核心 价值观并坚持之的反映。同样是 跨国公司受贿事件，郎讯选择自曝家丑，而 沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件，罗氏制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业 诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等等及时措施，树立自己的正面形象。当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里企业危机应变的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的生存哲学。
使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。具言之，企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。在国外企业的表述中，有称之为使命、宗旨、任务陈述、信条、信念等等。
下面是Johnson & Johnson 强生公司的使命表述摘要
“我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使用我们产品和服务的客户负有第一责任。
为了满足他们的每一个要求，我们必须高质量地完成工作。
我们必须持之以恒地努力削减成本以保持合理的价格。
我们必须及时而准确地满足顾客的要求。
我们的 供应商和销售商必须有合理的赢利空间。
我们要对员工负责。
……
我们对于自身所居住和工作的社区，以及全世界的社区都负有责任。
我们必须树立良好的公司形象，支持慈善事业和友善的活动，并承担应有的税赋。
我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育。
我们必须合理地使用所拥有的财产，保护环境和资源。
我们对我们的股东负有终极责任。
……
当我们根据以上这些原则进行经营的时候，必须为股东提供合理的回报。”
美国 强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在 危机管理历史中被传为佳线月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的 消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后， 强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和 消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和 经销商发出警报。泰诺案例成功的关键是因为 强生公司有一个“做最坏打算的 危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和 消费者利益，这一信条最终拯救了 强生公司的 信誉。 强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会 责任感，受到了 消费者的欢迎和认可。 强生公司的危机案例极好地反映了 企业文化与 危机管理的终极联系。
将危机赶进跑道
危机管理根本的取决于站得高看得远，战略文化得当。战略方向是错误的，转“危”为“机”难上加难；连自身一贯的企业信条都没有的企业， 危机管理将缺乏直接的理念指导。 危机管理的核心是危机公关，既涉及对外各利益相关方，也必须重视对内员工的危机教育。
2003年7月29日， 索尼（中国）公司发布了一则《致 索尼彩电用户的通知》。函称，由于 索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。在中国市场， 索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间， 索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电视器件。如有中国用户发现以上型号的 索尼彩电出现类似情况，“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意”。 索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了 索尼在中国的品牌损伤。整体而言具有如下公关经验值得借鉴：第一，积极与 消费者沟通，争取主动性。第二，指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。 索尼在这次的危机公关中就很好地贯彻了这一思想，整个对外的声音只有 索尼中国公司高级公关经理李曦，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。第三，以真诚的态度面对 消费者。 索尼在致 消费者的通知函中，虽含蓄却完整地表达了对 消费者的“4R”公关原则：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery），即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。 索尼公司所表达的对产品出现问题表示了遗憾和歉意，对未来的产品表达了革新，对出现问题的产品免费维修等等，体现了一家 跨国公司的管理风范和所应当承担的 社会责任，说明是抱着解决问题的态度来处理这场危机的。第四，勇于承担责任。 索尼在日本生产的彩电因“瑕疵”出现问题， 索尼实行了“召回”，并免费检测和维修。
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