(2)主要信息发布机制；(3)荣誉奖励制度；(4)员工关怀；(5)礼品/咨询管理。

           劳动关系职能:(1)劳动关系制度；(2)就业实践、分离管理、学科管理和户籍管理；(3)连接HR热线等功能。

           可以看出，员工关系中心与办公室、员工沟通、信息发布平台和企业文化功能有很多共性。2013年，腾讯COE企业文化部及下属COE人力资源部员工关系中心已融入企业文化与员工关系部。

           COE企业文化和员工关系部门在腾讯的整个文化意识形态中扮演着大脑的角色。它是一个知识渊博的大脑，一个可以研究的大脑，一个思考问题的大脑。目前的大脑主要承担组织活力的战略任务，重点是实施加强员工专业化、加强沟通等战略。COE企业文化和员工关系部门也是顾问。例如，在公司层面规划大型文化活动，促进、影响和创造文化，诊断、分析和提高文化价值。

           三、基于文化的人力资源管理

           在人力资源管理方面，最好的方法不是基于政策体系，而是基于文化。在腾讯，有许多年轻员工，特别是80年代后和90年代后。除了提供平台外，腾讯的主要管理方法是基于文化管理——腾讯创建了阳光、雪、荣誉等专业竞争力的文化品牌活动；员工参与文化活动的规划和发展，拥有文化和所有权。腾讯文化也经历了从家庭文化向专业竞争文化的转变，COE企业文化和员工关系部在这一变化中发挥了主导作用。

           (一)强调家庭文化的员工文化

           对于新员工来说，腾讯一直非常重视福利和待遇的落实。例如，在福利分配方面，考虑到员工满意度，腾讯一直致力于使福利发挥更好的作用；在活动方面，通过以员工为导向的活动，提高员工对活动的满意度，进一步提高他们的归属感。

           过去，腾讯文化强调家庭文化，大领导像父母一样照顾员工的各个方面。COE企业文化和员工关系部经常要到总经理办公室做汇报。在与总经理办公室领导的定期沟通中，COE意识到大领导倾向于平衡员工的沟通方式，他们希望员工在与领导沟通时表现得像在家一样自然。

           在这种文化的影响下，腾讯的福利体系也非常完善。例如，公位随处可见QQ娃娃和通过加班获得的免费夜间优惠券可谓无微不至。

           不同的公司有不同的文化价值观。因为腾讯是一家以产品为导向的公司，所以COE企业文化与员工关系部的政策文化活动也将提前研究用户，将员工视为用户，关注员工体验，给公司内外留下良好印象。

           随着公司的成长和发展，家庭文化逐渐出现问题：由于招聘强调福利和良好待遇，吸引员工也特别关注福利待遇。在工作中，人力资源和行政部门将尽可能满足员工的所有需求，增加员工对福利和待遇的需求。

           腾讯人力资源管理部门为更好地促进公司发展，制定了文化变革的战略目标，COE企业文化和员工关系部负责战略目标和实施计划的设计。文化的立足点是员工的思维习惯和行为习惯。腾讯为了让员工感受到企业应该承担的责任和角色，以及对公司的贡献态度COE企业文化和员工关系部也尝试了许多专业竞争文化的登陆。

           腾讯企业文化与员工关系部副主任张铁军认为，企业必须首先让员工了解自己的职责和责任，认识到企业不享受。

           (二)激发创造力的绩效

           在绩效方面，只有给员工施加适当的压力，让业务部门承担必要的义务，产品才能完全突破土壤层，钻出幼苗。在苹果和谷歌的应用商店中，只有前50名的应用程序才能赚钱，前10名才能赚很多钱，进入榜单的唯一方法就是让产品成为最终的产品。在腾讯互动娱乐集团，游戏工作室之间有巨大的排名竞争，如产品性能排名和员工性能排名。在这种压力下，员工将尽一切努力制造产品，以实现更好的排名；在同行之间的竞争中，在腾讯实施其发展战略后，内部产品应与外部产品公平竞争，由于企鹅的标签，他们不会获得更多的资源和支持。这就是为什么腾讯通过内部团队竞争不断激发创造力，因为只有这样，它才能赢得外部和竞争产品之间的战争。

           (三)梦想力量招聘策略

           在招聘策略方面，腾讯校园招聘的宣传方向发生了重大变化。过去，公司会告诉学生家庭文化，如良好的福利和良好的待遇；现在在校园招聘中，腾讯首先告诉候选人，公司想招聘有梦想的强大员工；学校招聘推广也开始讨论腾讯集团的业务发展和行业领先地位，提倡利用业务吸引人才。COE企业文化与员工关系部主任陆文卓认为，公司的文化取决于公司的公告、小册子、故事和人物。腾讯的梦想力量意味着，只要你足够强大，腾讯就能帮助你实现它。

           (四)基于预期管理的员工福利

           在福利方面，人力资源部和行政部过去经常在内部竞争——一方对福利有好主意，另一方必须做得更好。两个部门都在不遗余力地提高员工满意度。然而，这盲目地满足了各种员工

       2005年，笔者推出危机管理专注于考验:危机管理定乾坤时，明确提出中国企业已进入危机四伏时代！而事实也正验证了这种判断，危机案例似随手拈来：高管危机有茅台掌门乔红涉案事件、古井董事长王效金伏法事件，产品危机有依云矿泉水细菌超标、摩托罗拉手机电池爆炸、龙凤水饺抽检不合格、华航飞机爆炸等事件，企业虚假宣传危机事件如阿玛尼服饰标注不合格、绿谷欺诈癌症患者、如烟害人等事件，产品代言人危机如郭德刚藏秘排油百草减肥茶代言危机、胡师傅不粘锅代言危机等，IT企业危机上不良内容危机、工行网银攻击危机、诺顿误杀危机、伊莱克斯裸照危机、华为员工上吊事件、麦当劳、肯德基非法就业危机等企业危机，甚至整个国家也面临着中国制造等贸易摩擦，如出口国强行召回产品、提高国内产品准入门槛、反倾销调查、向世贸组织投诉等。
事实上，危机管理在中国企业界面前已经是一个非常现实的话题。从某种意义上说，它不仅是为了减少企业的损失，也是为了为企业创造利润。不幸的是，关注危机管理的企业并不多！
探究:为什么企业经常遇到危机
正如上面提到的，包括在华外资公司在内的国内企业频繁发生危机的最关键因素是企业的环境（globrand。com）情况发生了很大的变化，但企业本身并没有感觉到这种变化，或者即使他们感觉到这种变化，他们也不愿意做出相应的变化和调整，导致茅盾，而茅盾的激化就是危机的发生。看似偶然的危机事件实际上包含了必然性和规律性，总结如下：

       首先，由于企业，即企业的诚信、管理和自律。就像一棵树，如果根有问题，腐烂，无论如何修剪外观都将是无用的，迟早会暴露出来。同样，如果企业没有自律机制，对消费者没有负责任的态度，而是试图利用假冒伪劣、潜在威胁、不安全、不健康的产品来盈利，这些企业不会持续太久，不可避免地会被唾弃。
即使是国际品牌，国际品牌，比如SK-II，两次巨大危机的根源来自于自己。一方面，产品确实存在问题，如含有违禁成分、虚假宣传产品等。另一方面，他们缺乏解决问题的态度，甚至对消费者傲慢，出台一些所谓的霸王条款，为解决问题设置障碍。企业应始终加强基于百年基础的战略管理企业的自我监督和管理，了解产品质量是企业立足的基础。如果你忽略了这一点，就没有办法谈论其他事情。另一个例子是最近的中国制造问题，引起了这么多国家的强烈反应，一方面确实存在贸易顺差问题，在一定程度上影响了出口国的就业、税收等，但更不可避免的问题是，一些唯利是图的中国企业确实生产出口劣质劣质产品，不符合出口国的安全标准，影响了中国制造的整体形象。
其次，消费者消费、安全和权利保护意识的提高促进了企业潜在危机的爆发。长期以来，中国消费者一直具有在消费过程中能够忍受的特点，不会认真对待制造商，这在一定程度上鼓励了供应商非法或非法生产经营的火焰。无论国内企业捷安特电动汽车、龙凤饺子不合格，外国企业如AO本案具体体现了史密斯热水器、惠普一体机的设计缺陷、依云矿泉水检测黑名单等。
因此，随着消费者专业知识的提高和自我保护意识的提高，消费过程中的权利保护意识显著提高。因此，曾经令人钦佩的品牌和企业已经走下了祭坛，消费者更加关注产品的安全性和有效性。一旦发现企业产品存在问题，消费者将随时通过媒体、消费者协会、工商等系统投诉和曝光制造商不光彩的一面。
第三，国家宏观政策的收紧和执法监督的，使违规空间越来越小，成本越来越高。随着我国法制化和制度化进程的加快，许多方面都有严格的约束和量刑依据和制度。特别是对食品、医疗、化妆品、电器、电子、服装等直接涉及人民安全健康的行业的监督、检查和执法，暴露了许多企业的问题。BOSS上海质监局强行下架，产品标签不合格。
第四，媒体第三方沟通和监督力量的崛起。媒体不仅是党和国家的喉舌，也是消费者的眼睛和耳朵。随着媒体自由度、独立性和可信度的增强，以及互联网等信息技术的推广，其舆论监督的功能进一步扩大，形成了不可忽视的力量，与其他力量形成了围绕非法企业的趋势。最近，媒体首先披露了许多企业的危机。再加上媒体的深入挖掘和互联网等沟通工具的快速畅通，企业存在的问题逐步暴露和放大，危机爆发。在大多数企业危机案件中，媒体扮演着第三方、适当和负责任的角色。
策略:危机管理中黄金法则的妙用
在危机管理过程中，国际公司提倡福莱灵克公司发明的公式：（3）W 4R） 8F=V1 或V2.该公式被公关界称为危机管理成功的黄金法则。这里不妨向读者推荐结合国内企业的实际情况:
※ 3W
3W作为企业的主要危机沟通者，在任何危机中都需要尽快知道三件事：我们知道什么（What did we know），我们什么时候知道的？（When did we know about it），我们对此做了什么？（What did we do about it）。这是对危机的基本判断，是定性和定量的基本工作，否则危机沟通计划可能会有偏见，不会着陆。同时，企业危机经理也必须明确，寻求这些问题的答案和组织反应的时间将决定反应是成功还是失败，并必须尽可能地争取解决危机的时间！
如果一个组织知道它面临的危机太晚，或者反应太慢，那么它就在一个滑坡上，高点已经失去，控制整体将变得极其困难，如伊莱克斯最近的裸照风暴是最好的案例，最初否认石静的存在，后来宣布该人已经辞职，等等。如果企业不能快速完成3W，它将无法回到天空。信息真空是企业危机经理最大的敌人，因为总有人会填补它，尤其是竞争对手。

       ※ 4R
4R在收集正确的信息后，企业需要在危机中定位组织的态度：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery）。将4R转化为描述性语言意味着，在处理危机时，一个组织应该表达遗憾，确保解决方案到位，防止将来发生同样的事件，并提供赔偿，直到危机安全摆脱。显然，危机的管理不是（全球品牌网络） 只能通过声明或行动获得所有4R企业管理者需要4R作为一个过程来执行。茅台高管乔红危机最终使自己非常被动，因为茅台和贵州地方政府一再躲闪。一个不敢面对问题、逃避责任和问题、缺乏诚信的企业形象跳上纸！几乎同时发生，另一家著名白酒企业古井公司值得贵州茅台借鉴和学习董事长王效金危机的处理。
 

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