有讨论内容几乎都可以在本章中找到。本书也是率先探讨“目标”、定义“关键成果领域”、说明如何设定目标，并运用目标来引导企业方向及评估绩效的第一本著作。的确，“目标”这个管理名词可能是本书发明的──至少在以前的各种论述中都不曾出现过。此外，本书也是兼顾管理现有企业和创新未来企业的第一本著作。

　　 或许更重要的是，本书是“第一本”将管理视为一个整体的管理书籍。过去的管理书籍──甚至今天大多数的管理书籍，都只探讨管理的某个方面。的确，他们通常都只看到企业的内在：组织、政策、组织内部的人际关系、组织中的权威等。而本书却从三个方面来描绘企业：首先，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产出经济成果；其次，企业是雇佣人员、由人组成的社会“组织”，必须培育员工，支付员工薪资，组织员工以发挥生产力，并因此需要一定程度的治理，构建价值体系，建立权责之间的关系；第三，企业是扎根于社会和社区的“社会机构”，因而受公共利益所影响，因此本书也探讨“企业的社会责任”──在本书问世之时，还没有人听说过这个名词。

　　 由此可见，本书在30年前，就开创了今天我们所谓的管理“学科”。这样的发展并非偶然，也绝不是靠运气，而是本书的使命和初衷。

　　 撰写本书时，我已经积累了10年成功的顾问实践经验。我的出身背景既非企业，也非管理。早年我曾经在银行工作──在德国一年，英国三年。后来我成为作家和新闻记者，并且开课讲授政府和政治学。在很偶然的情况下，我开始踏入管理领域。1942年，我出版了一本书《工业人的未来》（Future of Industrial Man），我在书中主张，早期社会中许多由家庭和社区担负的社会任务如今已经改由组织，尤其改由企业来承担。全世界最大的制造公司通用汽车的一位高层主管注意到这本书，他在1943年秋末邀请我针对通用汽车的高层主管、公司结构和基本政策，进行深入研究。《公司的概念》就是脱胎于这项研究，这本书于1945年完成，1946年出版。

　　 我发现这项研究工作既引人入胜，又令人深感挫折。我找不到任何帮助，不知从何准备。现有的寥寥数本有关企业和管理的书籍完全不敷使用，因为这些著作都只探讨管理的某个方面，仿佛这些方面可以独立存在，彼此互不相干。这不禁令我回想起一本人体解剖书籍，里面讨论人体的某个关节──例如肘关节，却完全不提及手臂，更不用说骨骼和肌肉了。更糟的是，管理的许多方面都不曾有人做过任何研究。

　　 然而在我看来，管理者的工作之所以如此有趣，完全是因为管理是涵盖了三个方面的整体。我很快就明白，谈管理时必须将三个方面都纳入考虑：第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；最后则要考虑外在的社会──也就是社会影响和社会责任。然而以上大半的议题却缺乏研究文献，更遑论有关其关联性的探讨了。当时的许多书籍都热衷于讨论政府政策对于企业的冲击。的确，无论当时或现在，关于政府法令对企业影响的课程都大受欢迎。但是，究竟企业又对社会和社区带来了什么影响呢？关于公司财务的书籍不计其数，但我们却看不到任何讨论企业政策的著作。

　　 结束了这项研究之后，我仍然继续担任通用汽车公司的顾问，后来其他大公司也陆续找我去担任顾问，其中包括西尔斯公司、切萨皮克俄亥俄铁路公司和通用电气公司。我在每家公司都看到相同的情况：对于管理的职务、功能和挑战完全缺乏研究、思考和知识，几乎可以说一片空白。于是我决定坐下来，先描绘出“黑暗大陆”──管理的整体结构，然后理清拼图中有待填补的失落片段，最后再将整体组合起来，成为有系统、有组织，但篇幅很短的一本书。

　　 从事顾问工作的时候，我认识很多能干的年轻人，他们有的位居中高层管理职位，有的刚得到生平第一个重要职位，不是初为管理者，就是独立的专业人才。他们都很清楚自己是管理者，但他们的前辈，第二次世界大战前活跃于职场的那一代通常都不清楚这个事实，这些奋发向上的年轻人知道他们需要系统化的知识，需要观念、原则和工具，这些都是他们当时极为欠缺的。本书正是为他们而写的。

　　 这个时代令这本书一炮而红，这个时代也令管理者的意义从“阶级”转变为工作、职能和责任。本书出版后，不但在美国一炮而红，在全球各地也都非常成功，包括欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功和工业发展的基石。

　　 我在后来出版的管理书籍中，更详细深入地探讨了本书的各个主题。例如，《成果管理》(Managing for Results,1964)是第一本有关企业战略的书籍，《卓有成效的管理者》(The Effective Executive,1966)讨论组织中的管理者如何自我管理，《管理：使命，责任，实务》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices,1973)则是为实际管理工作者所撰写的系统化手册，也是研读管理学的学生的系统化教科书，因此内容尽

　　跨国企业近几年在中国获得了高速的发展，并培养了非常大的一批忠诚消费者，很多跨国企业都把中国作为重要的战略市场来经营。但是，在整个社会都把跨国企业当作神线年发生的一系列事件却让人们不得不回头来重新审视跨国企业，亨氏、宝洁、肯德基、雀巢、哈根达斯等企业上演的一系列事件，不仅仅破坏了消费者对于国际品牌的信心，最为重要的是，他们在危机出现之后采取的不同的处理方式，让消费者不仅感受到了超级品牌带来的缺憾，也看到了跨国企业公关应对的尴尬，从中或许可以梳理出一些经验，给更多的企业以借鉴。

　　
一、跨国企业更应该重视危机

　　 中国有句古话，叫“好事不出门，坏事传千里”，在消费者日常购买产品或者服务的过程中，人们往往对于那些表现不好的环节更加的记忆犹新，并且他们传播这些不好的感受的积极性远远大于那些好的感受。

　　 对于一个跨国企业来说，因为有着国际品牌的光环和影响力，人们的期望往往超越了对一般企业的期望，消费者希望自己消费的跨国品牌是近乎完美无暇的，而且，消费者对一个跨国品牌表示忠诚，更多是因为这个品牌传达了和消费者心目中吻合的功能诉求或者情感利益，如果跨国品牌的行为破坏了人们的这种感受，人们就会对其产生置疑。因此，越是跨国品牌，在出现危机的时候，越需要关注消费者的感受，并且要对危机给予高度的重视，在小范围出现危机的时候，就要及时面对消费者，而不是置之不理等到全社会都在炒作的时候再向办法扭转。比如宝洁的SK-II出现问题的时候，难道真要等到消费者将其告上法庭才能处理吗？这个过程中宝洁完全可以很好的给予消费者一个满意的处理的，之所以出现这样的情形，在于跨国企业本身还有一种高高在上的位置感，对于消费者来说，人们偏爱的跨国品牌应该是友好的和负责任的，不从本质上对于危机给予重视，结果带来的将是品牌的价值损耗。

　　 二、主动积极面对危机永远是硬道理

　　 一般来说，危机一旦出现，媒体通常就会加以大幅报道，很多媒体为了炒作新闻点吸引眼球，难免将危机夸大其辞，特别是跨国企业，过去很多的媒体都给予了密切的关注，因此出现哪怕一点小小的瑕疵，都可能被媒体加以发挥，从新闻传播的角度来看，跨国品牌产品质量如何好经营策略如何高超这些都算不上新闻，因为这是一个跨国企业应该做的事情，但是跨国企业坑蒙拐骗或者不遵守市场规则这就是大新闻。因此跨国企业在出现危机的时候，一定要主动积极，以最快的速度给予回应。

　　 在“问题奶粉”危机事件中，雀巢在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，雀巢在接到“中消协”通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作。而是在媒体的爆炒下，危机扩展到全国范围，直到问题奶粉纷纷下架的时候，雀巢才站出来公开发表声明，最后激起了消费者的愤怒。其实作为一个有悠久历史的跨国品牌，远远没有必要如此傲慢，消费者的要求并不高，只要企业态度积极一点，主动一点，很多问题就可以得到解决。这就好像一个人犯了罪，自己自首就能得到宽大处理，但是如果被查出来然后还抵赖，最后的处罚可想而知，最重要的是，作为跨国企业还拥有在中国广大的市场、品牌和多年建立的声誉，不可将消费者的不满等闲视之。

　　 三、真诚、坦诚、透明绝对不会错

　　 近几年，中国消费者的消费水平在提高，同时消费者也越来越理性，面对琳琅满目的商品，人们从不断的消费和比较中学到了越来越多的经验，消费者不仅在乎产品的品牌，还在乎产品的质量和性能保证，在整个消费过程中，消费者对于产品信息的知情要求越来越强烈，在产品销售的整个过程中，只有消费者对于信息掌握的比较充分才能做出购买决策。而在企业出现危机事件之后，消费者首先需要获得的是来自企业的最真实信息，如果获得了准确的信息，就可以做出对企业的价值判断，如果企业提供的信息不够真实和透明，那么消费者就会按照自己的理解去设想问题的严重性，从而产生曲解，而将一个小事件在人们的传播中变成一个大灾难。

　　 因此，企业是丝毫不能回避危机事件的，及时的对社会进行信息批露，才能赢得消费者的理解，在雀巢奶粉碘超标事件中，尽管事件已发生多日，但雀巢则坚持把沉默进行到底，没有准确的给外界及消费者一个明确的回应，也没有给出合理的解释，这样的轻描淡写方式解决问题，公众自然感觉就好像受到了愚弄。而肯德基在“苏丹红事件”中就聪明多了，在苏丹红事件备受关注的时候，主动说明肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分，并及时给消费者道歉，同时公布了解决方案，肯德基的主动、诚恳和不掩盖、不逃避的真诚态度，表现出对消费者健康的重视，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明，向公众做坦诚的解释，人们会为对敢于认错、知错就改，勇于负责的行为叫好，却无法原谅遮遮掩掩和躲避事实。

　　 四、对本土文化和环境的理解尚需修炼

　　 为什么不同的跨国公司，在出现危机的时候，处理的方式和最终带来的影响却有如此大的差别呢？从本质上来说，其实体现的是跨国企业对中国社会文化和消费者的把握还不够，雀巢为什么如此傲慢，是因为他们自信的认为碘超标 “其实没什么”，在雀巢眼里或者说在其他国家眼里的“没什么”，在中国消费者眼里，却是绕不过去的坎，因为中国的食品安全事件频频发生，中国消费者对于食品安全和健康的敏感和关注超过了任何一类产品和行业；肯德基为什么要自暴家丑，因为肯德基知道中国消费者面对国际品牌的心理，为什么亨氏开始消极面对后面采用公关“亡羊补牢”呢，因为亨氏知道躲不过去了，这都反映了跨国品牌对于中国消费和市场环境的理解还不够深入。

　　 对本土文化理解不足的另外一个体现就是跨国企业公关反应比较慢，对媒体而言，他们需要的是新闻的时效性，同时中国媒体向来对采访对象的拖延、回避等深恶痛绝，如果向跨国企业提一个问题，跨国企业不及时回答，那么媒体就会失去耐心，从而为了保证新闻及时性而导致信息误读。无论是过去发生的东芝电脑事件，还是杜邦“特富龙”事件，跨国公司公关危机恶化的一个重要原因就是发言人露脸的迟缓，没有能跟上媒体和公众的眼睛，从而给消费者留下冷漠无礼的感觉，同时给媒体留下了时间差，导致假相走在了真相的前面，后面弥补就比较困难了。

　　 五、细节管理亟待提升

　　 在中国的跨国企业都有非常悠久的历史，可以说是在市场上都是身经百战的企业，面对和处理过的危机事件应该也不少，但是为什么会连续在2005年爆出如此多的丑闻呢？这从一个侧面反应了跨国企业在管理上的精细化程度还不够到位，比如肯德基对供应链的管理、雀巢对于产品质量的检验工作等等，最为细节的体现是在出现危机之后的态度，可以看出跨国企业在本土运作管理层面还存在不少问题。一系列的事件无疑也在提醒跨国企业，每一个细节都很重要，跨国企业的管理精细化水平还需要提高。而且，中国消费者正在成熟、权益保护意识在不断提高，随着国内品牌的崛起，消费者对于洋品牌的信赖不再像过去那么狂热了，因此，跨国公司如果欺骗和愚弄消费者，必然会导致最终被消费者冷落、被市场淘汰，如果跨国公司失去最起码的诚信，即使有更加精彩的公关计划，也必然于事无补。

　　 六、危机预警与形象重塑是必修课

　　 对于很多的企业来说，这些危机事件的发生还给予了一个重要的提示，那就是，做好危机发生前的公关预警和危机发生后的形象重塑工作对于企业长期发展非常重要。

　　 跨国企业在面对危机事件的时候，有组织的系统的处理方式和随意的处理方式带来的结果是不一样的，因此，每个企业都需要有危机的预警体系，比如企业的哪些成员是危机处理小组成员，面对不同可能的危机，一旦发生应该遵循什么样的流程，谁做发言人，持什么样的态度，和哪些媒体联系，和社会公众保持什么样的联系等等，有很多媒体在报道跨国企业危机事件的时候，都提到了很多企业“找不到人”“电话不接”等情况，这是典型的没有预警的表现，建立完善的公关预警系统，在面对危机的时候就能够泰然处之，据悉，无论是处理“苏丹红”事件，还是应对非典和禽流感，肯德基的行为都不是临时性的，肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案，每当发生危机时，一个由各相关部门组成的危机小组就会马上组成，共同应对“艰难”时期。

　　 而企业如果发生了危机，不仅要处理好危机，在危机处理完后的时间内，企业还需要进行品牌形象的修复或者重塑，毕竟在危机发生和处理过程中，或多或少都影响到了人们对品牌的信赖度的美誉度，因此，危机处理完之后，需要有一段时间来实施一些正面积极的宣传公关，才能够让危机最终化为灰烬。看看现在媒体上对于雀巢等企业从各个角度发布的后续追踪讨论，就会发现事后的声誉恢复同样是重要的一门课。

　　 综合起来说，跨国企业出现危机并不可怕，怕的是出现危机之后的傲慢、慌乱、遮掩和躲避，危机处理也没有那么难，难的是企业是不是及时、准确、系统的对危机加以化解。这一点上，无论是跨国企业还是本土企业，都是需要进一步积累的智慧。

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