在一次采访中，莱特没有提到该公司近年来的巨额利润，尽管自1989年以来，该公司的年总收入增长率接近30%；他没有提到该公司的产品在市场上很畅销；他只是谈到了信任问题。他说：公司的员工非常信任。员工深受公司内部文化氛围的影响，对公司非常满意，热爱自己的工作，尽最大努力帮助公司实现企业目标。这就是为什么这种文化使惠普成功的原因。事实上，正是惠普团队员工的充分信任，才能留住惠普的优秀人才，促进公司的发展。
专家点评:留人从尊重开始
有些经理总是抱怨他们周围没有人才，找不到人才，那么我们自己有什么缺陷吗？只有加强自身培养，提高人才吸收质量，创造人才成长的工作环境，才能帮助周围的人才。为此，企业经理应该首先从尊重开始。
尊重这个词听起来容易说，但很难做到。尊重是一种由内而外传播的高修养人格，需要培养和积累，成为衡量成功人士的标准。
尊重给企业带来了许多好处：员工愿意在企业工作的原因不仅取决于收入，还取决于工作氛围，特别是对高素质人才，需要创造一种相互理解、轻松和谐的氛围，领导者是氛围的创造者。只有这样，员工才能尽最大努力与上级、同级、下级达成良好的合作关系，形成有效的工作团队。
每个员工都希望有四种权力：知情权、参与权、讨论权和决策权。他们想了解和了解公司的情况，并有权参与他们自己的相关事项。只有提前参与此事的设计，才能在具体实施中更加积极地进行。讨论权是指员工希望参与共同讨论，事实上，我们往往不习惯提前讨论，认为这是浪费时间，导致相关人员在主观和客观实施过程中不能很好地实施，造成更大的浪费。我们应该承认，人们喜欢自我决定，有参与感，有归属感，会提高工作热情。作为一名企业经理，我们如何才能真正尊重员工？
一、视员工为合作伙伴
企业是由其成员组成的。企业的所有者、领导和员工在人格上应该是平等的。他们在工作中只扮演不同的角色。没有任何人都很难成功。因此，员工下属是领导的工作伙伴，应该称之为同事。这不仅是标题的问题，也是尊重的问题。
二、随时肯定员工的成绩。
在工作中，领导者应该肯定比批评员工更多，员工在被肯定后会有更多的工作热情和创新。员工不能责骂他们，每备都会缩小他们一次。有更多的自我期望，就会有更多的自我表现。富兰克林说：人们总是朝着积极的方向发展。所以，试着用建议代替批评会更好。
尊重和包含差异
在我们的工作场所，总是充满各种各样的人，有各种背景的人，有各种个性的人，有不同生活经验的人，管理者应该尊重个人差异，找出共同点。当员工选择一种生活方式时，领导者可能不同意，但没有权利贬低他人，领导者应该学会接受他人与我们的差异。良好的企业文化可以包含不同的个性，塑造共同的价值观。生活是不同的，但它将为我们的工作做出独特的贡献。我们不能只使用一个人，以一种方式工作。作为一名领导者，我们应该学会以不同的方式管理不同的人。我们应该承认人之间的最大差异，特别是人之间的差异，克服自己的偏见，使公司更加和谐和高效。
四、尊重员工的不同意见
领导者不愿意听取员工的意见，一般原因是员工能力不足，意见没有参考价值，这实际上是一种误解。员工的能力比你弱可能是事实，但并不是他的每一个意见都不聪明，有些意见可能对计划有补充作用，或者你可以通过这些意见本身来理解下属在实施过程中会有什么心态和要求。简而言之，无论从哪个角度来看，都有必要仔细倾听不同的意见，因为一个人认为问题不可能是完美的，此外，如何做一件事很少有标准的答案，我们想要的是结果，如果我们一起完成任务，这不是一件很快乐的事情吗？
五、尊重员工的选择
员工有选择工作的自由，不能认为辞职是背叛。如果员工选择在公司工作，帮助他们个人成长是企业的义务；员工的成长不能被视为施恩的结果，并要求员工不断回报，这实际上是封建君臣思想的典型体现。我们需要的是接受员工的选择。对于员工的离职，我们可以人走茶不凉。山难相连，人经常相遇。领导能否从对待离职员工的态度中找到优雅。
惠普的创始人比尔说：惠普的政策和措施来自于相信所有员工都想做好工作并创造一些东西的信念。只要他们为他们提供了一个合适的环境，他们就能做到这一点。我们关心和尊重每个人，并承认他们的个人成就。尊严和价值是惠普方式的一个非常重要的因素。正是因为我们记住了这一点，我们多年前就废除了考勤系统，近年来我们实行了灵活的工作时间系统。这不仅是为了让员工根据自己的个人生活需要调整时间，也是为了表达我们对他们的信任。这种尊重使惠普员工对公司更加感激和忠诚，并留在惠普，取得了许多优异的成绩。
三洋电机：用心关心每一位员工
公司标志：
卡特里娜(Katrina)飓风对墨西哥湾沿岸地区的巨大破坏尚未得到充分评估，但飓风对世界各地企业的影响正在变得明显。
保险索赔预计将达到数十亿美元，炼油厂的关闭将导致燃料价格飙升。不久前，瑞士和奥地利上个月发生了严重的洪水，印度洋海啸仍然历历在目。这提醒我们，自然灾害对企业的影响，特别是对那些毫无准备的企业。
特拉华大学灾害研究中心主任哈维丹于2003年9月在伊莎贝尔飓风袭击美国东海岸之前·罗德里格斯警告说，面对自然灾害，美国人正变得越来越脆弱。他呼吁采取更直接、更积极的减灾防灾措施。
自然灾害 危机管理不足
预防自然灾害很简单，但大多数企业没有。20世纪90年代的研究表明，只有30%到40%的企业有 危机管理计划或系统。随着全球活动的增加，这一比例有所上升，但大多数针对危机规划的企业都关注人为灾害，如战争或事故，自然灾害仍处于次要地位。
自满似乎是主要障碍。南加州大学马歇尔 商学院伊恩·米特罗夫教授和蒙特利尔大学·波尚教授指出，许多企业，特别是大型企业，认为它们是固有的，或者至少足以抵御任何危机，包括自然灾害。观察家还指出，企业愿意为盗窃或事故损害等风险做准备，但不愿计划洪水或风暴等重大灾害。
事实上，自然灾害的后果可能比较严重。凯思琳，科罗拉多大学博尔德校区社会学教授·蒂尔尼教授估计，1994年的北岭地震对洛杉矶地区造成了严重破坏，损失相当于美国国内生产总值的1%。1997年，北达科他州格兰德福克斯遭受严重洪水和火灾；对这场小灾害的研究表明，大多数企业在洪水退去一周后仍只运营70%至80%的产能。
能应对自然灾害的公司更有优势
米特罗夫教授为什么有些企业在危机后更强更好？(Why Some Companies EmergeStrongerandBetter fromaCrisis)根据一本书，企业应制定紧急操作程序，考虑到员工可能的震惊和悲伤，特别是当员工及其家庭也是受害者时。在制定应急计划时，经理必须进行创造性思维。
一般认为，能够规划和管理自然灾害等重大危机的公司具有 竞争优势。它们可以更快地更换受损的库存，找到替代供应和运输路线，并恢复利润。
菲尔·哈尔梅森，丹尼斯·埃尔伯特，布鲁斯·格约维格是格兰德福克斯灾害的研究人员。他们甚至主张灾难将具有意想不到的积极意义。机会出现了，因为灾难已经成为改变的默认动机，促使个人、企业甚至社会反思如何运作。
换句话说，重建过程不一定是简单的恢复原貌，重建是重新设计或重建更高效的过程和系统的机会。
灾后企业的机会
灾害过后，企业能真正找到机会的一个领域，就是改善与受灾地区社会的关系。企业往往能迅速提供援助所需的资源、系统和基础设施。1912年，俄亥俄州代顿市遭到了龙卷风与洪水的严重打击，成千上万人无家可归。总部位于代顿的国立现金出纳机公司总裁约翰·帕特森立即做出反应。
他停止了国家现金出纳公司工厂和办公室的所有工作，派员工到受灾地区分发食品和救援材料；医疗部派医生和护士照顾病人； 销售总监，后来成为 IBM托马斯，创始人·沃森去纽约买更多的材料，用火车把它们运到代顿，所有的费用都由公司承担。
帕特森的快速行动有助于拯救生命，代顿与国家现金出纳机公司建立了几十年的密切互助关系。
灾难过后，企业可以有所作为，而不仅仅是袖手旁观。印度洋海啸过后，玛莎百货和慈善组织Care密切合作，重建斯里兰卡的村庄。加拿大 咨询公司戴菲国际与印尼慈善机构在苏门答腊岛的类似项目合作。这并不意味着处理重大自然灾害将变得容易。米特罗夫教授强调，制定一个处理自然灾害的计划需要时间和金钱，但不制定一个计划可能会更贵。
企业防灾五步
1. 承认灾难和危机是不可避免的，必须防范；
2.尽可能多地评估威胁，不仅是你所在行业的特定危险，也是普遍和复杂的威胁；3.灾害将以不同的方式影响公司的利益相关者，并在制定计划时纳入他们的意见；4.由于灾害会影响公司的各个部分，我们应该关注企业的整体情况，考虑各单位或部门在计划和灾后恢复中的作用；5.灾后恢复不是一个过程或解决问题的实践；应该采取措施来处理震惊和痛苦，不仅面向员工，也面向当地社会。
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