不一定比现有的计划好吗？如果答案是否定的，经理就不需要做任何研究，他永远不会因为优柔寡断而浪费时间。

           然而，如果他不清楚，他就不会做出错误的决定。有效的经理知道希腊哲学家苏格拉底所说的守护神，这是隐藏在人体内的神，他不断提醒我们：小心！然而，只要决策是正确的，就没有理由因为执行困难、可怕或麻烦而退出。有时候犹豫是不可避免的，但只是犹豫。在我认识的许多最好的决策者中，有一个经常说:我通常要停下来多想想。

           如果决策真的很困难，十有八九是出于不必要的细节。至于第十次，可能是决策前思维不周，忽略了问题中最重要的事实之一，可能是疏忽或错误，可能是研究和判断错误。然而，通常在最后总是突然开明，半夜想到线索，突然起床，正如福尔摩斯在侦探小说中所说：顺便说一句，为什么巴斯克维尔猎犬在凶手出现时不叫呢？

           但有效的决策者不会等太久，也许一两天，最多一两周。只要守护神不在他耳边，他就会尽快行动。

           组织雇佣经理并不是要求他做他喜欢做的事。管理者的责任是做好他应该做的事情。具体来说，他应该做出有效的决定。

       决策和计算机

           今天，我们有了一台电脑。上述决策的真相仍然适用吗？有人说，有了电脑，你可以取代决策者，至少可以取代中层管理部门的决策者。几年后，所有的业务决策都将由计算机取代，最后甚至战略决策也将由计算机取代。

           但事实上，在计算机问世后，今天看到的大部分现场调整的决策估计仍然必须由管理者承担。此外，计算机的出现，使许多今天只是奉命行动的被动经理，也将成为真正的经理和决策者。

           电脑只是没有生命的工具。电脑就像头和钳子——但与轮子和锯子不同，人们不能做工作，电脑也不能做。但计算机可以做加减计算，而且比人们做得快得多。计算机只是一种工具，所以计算机不会感到无聊、疲劳或需要加班费。当然，人们发明的工具可以比人们做得更好，也可以有更多的工作能量。例如，汽车、飞机、电视，可以做人们不能做的事情，使人们的能力大大提高。但像其他工具一样，计算机只能做一两个工作，也有能力的限制。计算机的这种局限性使我们的经理承担了做出真正决策的责任，并将当前的调整决策提高到真正决策的水平。

           计算机的主要优点是它是一种逻辑机器。给计算机一个程序，计算机可以完全服从，非常快。但计算机只是一个愚蠢的大脑，因为逻辑本身就是一个愚蠢的大脑。计算机只能做简单而明显的工作。相反，人类不是逻辑的，而是感官的，因此，人们会粗心大意，懒惰。但人们很聪明，所以他们可以根据现场情况灵活地做出反应。换句话说，即使信息不足或根本没有信息，人们也可以推断出整个图片。此外，人们不需要输入一套程序来记住很多事情。

           传统典型经理经常做的现场调整决策是关于库存和运输方法的决策。区域业务经理必须了解他的客户A工厂的生产程序非常紧，所以如果是的话A送货不按时，A存料断档会有麻烦。B工厂通常储存充足的材料，所以即使延迟几天，B也不会有太大的麻烦。他也知道客户C我们的工厂已经开始抱怨他们计划从其他工厂购买原材料。他也知道如何部署产品缺货。根据这些经验，他自然可以做出适当的调整和适应。

           但是电脑做不到。告诉电脑公司的政策是关注客户，除非所有信息都可以输入电脑。A还是B，计算机可以理解A和B重量。计算机所能做的就是服从，只是按照输入程序。计算机不能比普通的计算尺和收银机做更多的决定。计算机所能做的就是计算。

           公司决定使用计算机进行库存控制，首先是制定一套规则，公司必须有一套库存政策。然而，一旦制定了规则和政策，公司当局就会发现库存决策不是库存决策，而是企业风险决策。所谓的库存决策只是风险的平衡：如交付是否令客户失望的风险、生产程序是否稳定的成本和风险、库存积压资金的数量、库存变质、过时、损坏的成本和风险等。

           传统的政策对计算机没有多大帮助。例如，我们公司的目标是为90%的客户完成90%的交货承诺。从传统的角度来看，这样的政策应该非常明确。但如果它交给计算机，那就毫无意义了——这项政策是什么意思？也就是说，我们只交付90%的客户订单？还是我们只如约交付好客户？但好客户是什么意思？还是我们只答应交付90%的产品？还是我们只如约交付重要产品？那么重要产品是什么意思呢？我们认为一个产品不是重要产品，但客户认为它是最重要的，那么如何处理它呢？

           每一个问题都需要一个风险决策和一个原则决策。除非这些决策已经明确决定，否则计算机可以帮助解决库存问题。这些决策是不确定性决策

           2016年上半年，企业危机持续。从今日头条和艾瑞年初互相攻击，315消费者日多家企业被招募。后来，百度医疗竞价排名引起政府直接干预hellip;hellip;你唱了我出现的节奏，赢得了公众的关注，烘焙了企业的公关，充分展示了新媒体时代的公关生态。

           在传统媒体时代，危机的传播呈线性和树形。我们知道，在了解事实的基础上，明确的攻击源可以积极传播、指导甚至控制。许多企业还建立了发言人制度、危机管理培训和演练制度，仿佛一切都准备好了，等待危机的到来和解决。

           新媒体时代的生态似乎完全不同。我们事后可以分析坏消息传播的路径，但传播源的病毒传播几乎无法控制。我经常不知道攻击来自哪里，有时我会莫名其妙地躺在枪上。事实尚未明确，传播策略尚未形成，朋友圈已经搅成一团，各方神圣地加入了混战，甚至CEO亲自战斗。

           唯一令人欣慰的是，人们在新媒体时代忘记的速度比记住的速度快。5月初，我对企业进行了危机管理培训，问大家现在还饿了我，很多人举手说用。与10年前央视315完全消灭危机企业的情况相比，今天已经完全不同了。

           处理危机的方法越来越多。我们加入混战、一剑封喉、转移战场、被动声明和政府裁决。有时我学术地告诉企业危机公共关系，重复标准定义：危机公共关系是指机构或企业为避免或减少危机造成的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括规避、控制、解决和复兴不断学习和适应的动态过程。下面的观众会说：老师，你不必来这些虚拟的东西，告诉我们如何撕裂最有效的东西。

           我说，你可以讨论如何撕裂，但我希望你能记住这段话。当你遇到真正的危机时，这些看似虚幻的概念会提醒和保护你在乱箭中保存身体。

           风险沟通专家巴鲁克middot;菲施霍夫和保罗middot;斯洛维奇在20世纪80年代提出的危害和愤怒指出，公众对风险的看法不仅取决于风险的实际危害，还取决于他们对风险的负面情绪mdash;mdash;愤怒的影响。因此，沟通者必须确保这些感受包含在风险信息中。

           魏泽西事件发生后，百度迅速回应，指出医院资格没有问题，面对网民的愤怒，并提出希望相关部门高度重视，迅速开展（医院）调查。这种看似聪明的策略mdash;mdash;快速反应，转移战场，只是没有提到网民最愤怒的搜索排名系统，结果是一轮更激烈的愤怒。

           百度和一系列危机事件，让我们重新思考互联网环境中的沟通模式：危机公共关系只是一种技术吗？核心的真诚、价值观和不作恶的信念是什么？危机公共关系必须得到充分的回应，过度的回应吗？

           危机公共关系，有时话更有效。危机公关不是简单的声明，也不是用招数转移视线，而是企业的深层价值观和长期以来在消费者心中的信誉。

           科学的危机公关依然重要，以建立声誉为目标的公关依然重要。互联网让我们的生活更加简单，建立声誉的速度也比过去更快，但是保持声誉的难度更大，在复杂的消费社会中保持金身不败，仍然不是一朝一夕的功夫。

           今天重读李普曼1922年出版的公众舆论，早在100年前就强调了公众舆论形成环境的复杂性，包括浮动的注意力、语言不足、精神松懈、无意识的情感、损失、暴力、事实本身的模糊和复杂性，损害了情感理解的清晰度和公平性，让我们对当今互联网时代信息传播的复杂性感到难以捉摸。

           因此，危机公关需要更大的智慧和耐心。

           (本文刊自《国际公关》第69期，请注明转载来源)

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