具体成果、目标和有效做法是什么？
这些关键领域的目标应该有五点：用简单易懂的语言解释所有的企业现象；在实践中进行测试；预测行为；在决策过程中进行评估；实际运营商可以分析自己的实践，从而提高业务绩效。由于传统的追求最大利润的定理不能通过这种测试，它必然会被淘汰。
乍一看，不同的企业似乎有完全不同的关键领域，因此无法总结一个适用的通则。事实上，在不同的企业中，每个关键领域都强调不同的重点，每个企业也会在不同的发展阶段强调不同的重点。但无论从事哪个行业，经济形势如何，企业规模是大是小，还是发展到什么阶段，关键领域都不会改变。
企业应设定市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、盈利能力、管理者绩效和培经理、员工绩效和工作态度、社会责任等8个领域。
我们不应该对前五个目标有任何异议，但我们反对将其纳入无形指标──包括管理者绩效和培养管理者、员工绩效、工作态度和社会责任。
然而，即使管理只不过是经济学的应用，仍然需要涵盖这三个领域，并且要求设定目标。这三个领域都属于正式企业经济理论的一部分，如果过于忽视管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度以及社会责任，很快就会造成企业在市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力方面的具体损失，最后终结企业的生命。这几个领域都不太容易进行量化分析和数学计算，与经济学家，尤其是现代经济分析家惯于分析的形态截然不同，因此令经济学家头痛不已。但是，不能因此就不将这几个项目纳入目标的考虑之中。
经济学家和会计师认为这些领域不切实际的原因──谈论的是原则和价值，而不涉及金额和数量──它解释了为什么这些领域是企业管理的核心。事实上，它们与数量相同具体实用，可以衡量。
企业最初是人类的社会组织，企业的商业绩效是人类的表现。人类的团体必须基于共同的信念，并必须用共同的原则来象征每个人的凝聚力。否则，该组织将瘫痪，无法运作，无法要求成员努力工作，以获得应有的绩效。
如果这类考虑过于抽象，那么管理层的职责就是设法把它变得更具体。如果忽视了这些领域，不只会危及企业竞争力，也容易引起劳资问题，或至少降低生产力，并且由于企业不负责的行为，而激起社会对企业的诸多限制。同时，这也意味着企业还要冒另外一个风险──雇佣了一批毫无生气、平庸、随波逐流的管理者──那些习惯于考虑自己利益而不是企业共同利益的经理，那些变得自私、狭隘、缺乏进取精神、没有领导能力和洞察力的经理。
如何设定目标？
真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于如何设定目标。
只有一这个决定，只有一个有效的方法：首先确定每个领域需要测量什么，以及测量标准是什么。因为使用什么测量标准决定了企业应该关注哪些方面。这样，应该做的事情就会变得更加具体和透明，测量标准中包含的项目也会相互关联，而不必关注不包括在内的项目。智力是智力测试的结果。心理学家经常用这句老话来提醒你，智力测试不是无所不能的，永远不会出错。然而，父母或老师（包括那些知道这种理论和计算方法不可靠的人）仍然忍不住注意看似准确的智商分数。
不幸的是，目前为企业关键领域设计的测量方法大多比智力测试不可靠。我们只在衡量市场地位方面建立了相对充分的概念。对于像盈利能力这样明显的目标，我们只有一把橡胶尺，缺乏实用的工具来衡量我们必须达到多高的利润率。我们几乎对创新甚至生产力一无所知。在其他领域──包括实物和财力资源──我们只陈述意图，却无法解释为什么要达到具体的目标和衡量标准。
这个新话题是当今美国企业管理理论、研究和发明中最活跃的新领域。许多公司致力于澄清关键领域的定义，思考应该测量的项目，并设计测量工具。
在过去的几年里，我们将大大提高我们应该衡量哪些项目的知识和能力。毕竟，25年前，我们对市场地位的基本问题不会比今天我们对生产力甚至员工的效率和态度有更多的了解。今天，我们清楚市场地位的概念不是这个领域的特殊之处，而是通过努力工作和充分发挥想象力的结果。
此时我们提出的只是进度报告
市场地位
在衡量市场地位时，必须同时比较市场潜力和竞争对手的表现(无论是直接竞争还是间接竞争)。
只要销售一直在增长，我们就不在乎市场份额。我们经常听到这样的声明，这听起来很合理，但一旦分析就站不住脚了。销售本身并不能充分反映企业经营的绩效、成果或未来。公司的销售可能会上升，但实际上正在迅速下降；销售可能会下降，但原因可能不是他们不了解营销，而是这是一个衰落的行业，最好尽快改变。
在品牌管理过程中，我们有时不会发现品牌长期积累的潜在资源。但有时坚持这些潜在资源，确保品牌突破的连续性是非常重要的。
事实上，从一些实际的例子中，我们可以发现品牌的潜在价值。在这里，我们可以从 可口可乐试图改变口味，但回到原始口味，坚持品牌原有的品牌资源，保持原有的品牌资源优势，获得更多的灵感。
从1885年到1985年，可口可乐享受着世界上正宗可乐的潜在优势，掌握了更多的可控资源，品牌的隐藏资源日益增加，而随后的 百事可乐一直排名第二。
一天，百事可乐的市场研究专家发现，他们排名第二是不公平的，因为在盲饮测试中，消费者认为 百事可乐比 可口可乐味道更好。因此，百事可乐攻击 可口可乐的潜在资源优势，百事可乐试图打破 可口可乐资源潜力的神话，所以两者开始了生死之战：在城市步行区和购物中心，数百万 消费者邀请 百事可乐，他们覆盖眼睛尝试不同品种的可乐饮料。这项活动的口号是：只有你的品味决定了一切。大多数 消费者惊讶地发现，百事可乐的味道更好。
百事可乐通过让品尝者戴眼罩，解决了 可口可乐的潜在质量优势，迫使 消费者只相信自己的口味。因此， 百事可乐在250亿美元的美国饮料市场上成功地将百年老板赶到了第二位。可口可乐的经理们不得不反击，不再依靠其产品的潜在优势（即所谓的正宗可乐、隐藏的资源优势和强大的品牌潜力），决定改进产品配方，迈出放弃品牌隐藏资源的第一步。
因此，可口可乐变得更甜了，味道接近 百事可乐。这就像举起石头砸自己的脚。消费者坐不住了，一个接一个地反对改变配方。无论成本如何，他们都希望 可口可乐能恢复其原汁原味。他们买了整盒 可口可乐，储存在家里。新配方 可口可乐更好的事实被人们视而不见。
这里我们发现，品牌隐藏的潜在价值（原汁原味）与品牌长期经营获得的资源潜力的威力是多么巨大，它远比口感更重要。于是，当 可口可乐的经理们发现他们的错误认识后，就把味道更好的产品从市场上收回来，重新供应原汁原味的 可口可乐。取而代之的新的宣传发挥了原有的品牌资源潜力，呼吁 消费者不要以一种仿冒产品为满足。经宣传使得 可口可乐生意比以前更旺，潜在的价值与隐藏的品牌资源潜力终于战胜了竞争产品事实上的味道优势。
从品牌的潜在价值和隐藏的品牌资源来看，问题的关键不再是我的产品和竞争产品之间的区别，而是 消费者潜在头脑中记住的最重要的价值是什么？在这里，情感、个人和社会的价值都得到了测试。如果 营销专家有勇气告别实际的产品优势，毫不犹豫地追求潜在的价值战略，进行品牌运营和品牌突破，许多 品牌可能会取得更大的成功。
利用公共关系为隐藏资源的爆发打开关节
品牌突破是综合元素的整合和应用，不仅是广告和产品 卖点这么简单，从某种意义上说，在品牌隐藏的资源中，品牌发展和突破，更需要一个良好的环境，为了获得这个可开发的环境，适当规划 公关活动，推广品牌突破活动，往往是必要的。
例如，当 新品牌进入不同的市场时，对于新市场和新 消费者、品牌资源获取和品牌宣传环境和模式、消费者认知，需要有良好的协调，即为品牌的发展创造良好的改进环境。
宝洁、 联合利华等 跨国公司，可以说其品牌优势是独一无二的，即使这样的国际 知名品牌，如果你想充分探索品牌隐藏资源，为中国 消费者认知和熟悉，也不能与品牌发展外部环境的整合分开，如通过中国政府，获得政府支持，为品牌的长期发展，此时，联合利华采取战略供我们参考。
联合利华认为，当一个品牌进入一个陌生的国家或市场发展时，有必要了解其他国家的政治状况，以便有效地向该国销售产品，并利用 公共关系知道如何在公众中树立良好的产品形象。为此，联合利华开始了对中国政府的公关行动。
公关行动的主要目标是完成 联合利华与中国政府相关主管领导的沟通，借此机会表达 联合利华对中国长期投资的信心，澄清 联合利华本土化战略的立场，同时在本土化关键问题（如国家品牌合作发展、中国资产重组、 投资公司在中国上市等），为品牌的长期发展铺平道路，为品牌突破奠定基础。
因此，1998年6月，联合利华两位总裁同时访问了中国，会见了国务院总理、上海市市长徐匡迪，以获得必要的支持；同时，邀请政府有关部门代表进行必要的沟通，维持长期稳定的合作关系；总统组织一系列新闻宣传活动，宣传 联合利华在中国的成就，形成有利于 联合利华的公众舆论；总统参观 联合利华支持中国 公益捐赠仪式，获得社会好评和认同。
联合利华通过与中国政府的 公关活动，为中国品牌的发展创造了良好的环境，为品牌隐藏资源的爆发和推广奠定了基础。
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