管理者安排管理职位不当，导致组织充满怀疑和挫折。公司缺乏组织，管理者没有得到适当的发展。在上述六个领域，管理者只能选择做好或不做好管理工作，但不可能避免。管理工作的好坏决定了企业的生存和兴衰。

       第11章目标管理和自控

           误导的力量──技能:一种需危险──上司的误导──经理的目标应该是什么？──管理压力──如何确定管理者的目标，谁来确定？──自控通过评估进行──正确使用报告和程序──管理哲学

           任何企业都必须建立一个真正的团队，并将每个人的努力融入到共同的力量中。企业的每个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为了共同的目标。他们的努力必须集中在共同的方向上，他们的贡献必须紧密地结合在一起，没有裂缝、摩擦或不必要的重复努力。

           因此，企业绩效要求每项工作都必须以实现企业的整体目标为目标，特别是每个管理者都必须专注于追求企业的整体成功。预期管理者的绩效目标必须来自企业的绩效目标，并通过管理者对企业成功的贡献来衡量他们的工作成果。管理者必须了解他需要根据企业目标实现什么样的绩效，他的老板也必须知道他应该要求和期望他做出什么贡献，并相应地判断他的绩效。如果这些要求没有满足，经理就会偏离方向，他们的努力就会白费，组织中没有团队合作，只有摩擦、挫折和冲突。

           目标管理必须投入大量的努力，并需要特殊的工具。因为在企业中，管理者不会自动和自发地追求共同的目标。相反，企业本质上包括三个重要因素：管理者的专业工作、管理层结构、愿景和工作差异。

           在企业管理会议上，人们最喜欢的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答说：我在养家糊口。第二个石匠敲了敲，回答说：我在做中国最好的石匠工作。第三个石匠仰望天空，明亮地说：我在建一座大教堂。

           当然，第三个石匠才是真正的经理。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，并试图实现他的目标。他可能用一天的劳动换取合理的报酬，但他不是经理，永远不会成为经理。

           麻烦是第二个石匠。工作技能非常重要。没有技能，任何工作都不可能充满活力。事实上，如果组织不要求成员展示他们最大的技能，员工必须士气低落，但过于强调个人技能总是隐藏危险。真正的工匠或专业人士往往认为自己有成就。事实上，他们只是在打磨石头或帮助做家务。企业应鼓励员工卓越，但专业技能必须与企业的整体需求有关。

           大多数企业经理只关心自己的专业，就像第二个石匠一样。是的，企业应尽量保持职能经理的数量，并尽量增加一般经理的数量。一般经理负责管理综合业务，并直接负责绩效和成果。但即使这一原则得到了充分发挥，大多数经理仍然负责职能职位，尤其是年轻经理。

           管理者职能和专业工作时，管理者通常会逐渐建立管理习惯、愿景和价值观。对于专业人士来说，达到高科技水平是非常重要的。他们的目标是成为中国最好的石匠。不为自己的工作设定高标准是不诚实的。他们不仅会越来越堕落，还会腐败下属。只有强调专业水平和追求专业水平，才能激发各管理领域的创新和进步。努力达到专业人力资源管理的水平

           然而，这种努力提高专业水平的做法也会带来危险，这可能会导致员工的愿景和努力偏离企业的整体目标，并以职能工作本身为目的。我们可以看到，太多的部门主管只关心他们是否达到了专业水平，而不是根据部门对企业的贡献来评估他们的绩效。他根据部门的专业技术水平来评估自己的表现，决定奖励和晋升，抵制上级提出的要求，以达到业务绩效，被视为良好的工程质量、顺利生产和畅销产品的主要干扰。除非能够平衡，否则部门主管追求专业水平的合理要求，将成为企业崩溃的离心力，使整个组织非常松散，各部门，只关心自己的专业领域，相互猜疑，致力于扩大各自的力量范围，而不是建立公司的事业。

           目前正在发生的技术变化加深了这种风险。受过高等教育的专业人员进入企业的比例将显著增加，他们需要达到的技术水平将显著提高，因此将技术或部门职能本身作为工作目标的倾向将越来越强烈。但与此同时，新技术需要专业人员之间更密切的合作，它将要求那些甚至在最低管理水平的职能经理将企业视为一个整体，并了解企业对他们的要求。新技术不仅需要追求优秀的技能，而且需要各级管理者坚持以共同的目标为方向。

       老板的误导

           管理层结构使问题恶化。在下属眼里，老板的言行，甚至漫不经心的谈话或个人怪癖，都是经过精心策划的

       这是一个信息泛滥的时代。当人们享受巨大的信息时，他们往往会失去真正的目标。就像刚进入玩具世界的孩子一样，他们非常喜欢每一个玩具，但带回家的玩具并不是他们想买的玩具。企业界也是如此。老板们每天都要承担铺天盖地的各种最新管理主义、模式、理论和观点。在轰炸下，他们不可避免地会感到困惑、头脑发热和挥舞，因此企业管理水平达到了新水平。
笔者常常看见一些企业采用了某种新的管理模式后，并非生命力更旺盛，恰恰相反，而是衰败的更快。造成这种情况可能有两方面原因。其一，企业对管理模式的理解有偏差，或者执行不到位，导致了企业管理的“四不象”或者“青黄不接”，从而造成企业生命力下降；其二，也许这种模式根本不适合这家企业，即“条件不符”，也必然导致企业的衰败。第一种原因是技术问题，没有过多讨论的必要；第二种原因堪称中国中小企业成长的绊脚石，是本文讨论的重点。
想象一下，一个矮个子穿着又大又贵又厚的衣服跑来跑去，不可避免的结果是他行动不便，他很累，他一点也不舒服。这个孩子似乎是中国的一家中小企业。作者认为，有必要让老板知道——管理企业就像选择衣服一样，不是衣服越华丽越贵，而是最合适的衣服。毫无疑问，不穿衣服的企业并不是一个好企业。
中小企业主要有三件不合身的衣服。
1、华丽的长袍-职业管理团队
中小企业通常非常重视引进专业管理团队。我一直认为，对于中小型家庭企业来说，专业管理团队是一件华丽的长袍。华丽的长袍是身份和地位的象征。在古代欧洲议会上，议员们通过长袍的质地和颜色来区分议员的水平。许多中小企业穿着长袍，以提高他们的魅力。但他们忘记了，他们不在优雅的议会大厅里，而是在田径上，当发令枪响起时，长袍成为绊倒他们的罪魁祸首。
几年前，报纸报道浙江服装企业聘请意大利人CEO、山东企业聘请韩国人担任营销总监等。后来，这些企业似乎没有大的进步。最近，湖南一家家族企业的老板向我抱怨，这是一家年销售额约1亿元的建材企业。去年年初，该企业聘请了一支专业的管理团队，但一年后，销售额只增长了5%，但由于费用的增加，企业的整体利润下降了。
我一直不赞成家族企业盲目引进专业管理团队，不顾实际情况。事实上，家族企业仍然具有很强的生命力。特别是在亚洲，由于传统儒家文化的影响，亚洲有大量的家族企业，大多数企业经营良好。欧洲大陆仍然保持着家族企业的传统，其中德国占前50强企业中的29家，一些企业的营业收入相当惊人。欧洲最大的家族企业也是瑞士最大的格兰科尔，专门从事原材料交易。去年，收入增长了15%，达到880亿欧元。德国第一家族企业韩尼尔集团成立250多年，拥有500多家企业，去年总营业额高达277亿欧元。
一般认为，中国家族企业年销售额在1亿元以内，不需要引进专业经理，家族企业管理机制可以处理；销售额在1亿元至5亿元之间，家族企业需要引进部分专业经理；销售额超过10亿元，家族企业必须全面引进专业管理团队。现阶段中国家族企业的关键是明确产权，完善法人治理，不影响其规模。
二、镂金内衣-企业文化
小企业热衷于企业文化建设，就像穿镂金内衣一样。虽然闪闪发光，价值很高，但一点也不暖和舒适。如果你想选择内衣，最好是纯棉。
曾经有一个老板来找我，做企业文化建设。他的企业是一家经营计算机设备的小企业，拥有150名员工。我对他说：你的企业不需要企业文化，你可以用你的老板文化来解决。如果有一天，你的企业发展到很多员工不能叫名字，很多员工你不知道他在做什么，这次老板文化应该退出，我会帮助你做企业文化。
我一直认为，小企业人数不超过200人，不需要做企业文化建设，老板文化可以完全处理。由于员工人数不多，老板几乎认识所有的员工，老板非常清楚员工的日常工作量，老板和员工在一起，整个企业的精神文化和制度文化都在老板的控制之下，文化的吸引力和同化力非常强。如果我们必须在这个时候建立一套企业文化，我们必须伤害人民和金钱，适得其反，这将对正常增长的企业生命周期产生不利影响。对于小企业来说，最重要的不是企业文化建设，而是组织结构的建设。由于组织结构的建设必须先于企业的发展，首先建立企业的框架，然后才能有企业的发展和成长。

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