在执行计划的那一年，公司的财务记录大多是执行计划的成本，计划的收入可能很少或零。因此，为了个人利益，高级管理人员可能倾向于放弃有利于公司长期发展的计划。
2.年薪制度只考虑企业的年收入，在信息不对称的情况下，会导致企业家短期行为。在缺乏动力激励的情况下，企业家也可以通过其他渠道获得收入，并通过各种方式寻找租金。
案例实操：TW公司中层管理人员年薪设计
2016年，TW股份公司要求一家管理咨询公司设计薪酬改革方案。该方案已实施，效果良好。在方案设计之初，公司领导认为中层管理人员在企业中发挥着承上启下的作用，这一层次的工资制度设计是该方案的重点。
通过问卷调查和对中高层人员的采访，咨询公司项目组认为，企业中层管理人员原有的工资制度存在以下问题：
1.部门和基层单位单位进行绩效考核，部门和基层单位经理不直接承担绩效指标，收入与工作绩效密切相关。
2.根据行政级别确定工资，不同部门和基层单位经理的基本工资和奖金差别不大，不能反映关键岗位的价值。
3.中层经理与普通员工的工资差距太小，只有3倍左右，不能反映重要管理岗位的劳动贡献。
4.在当地劳动力市场，一些关键岗位(如营销部经理、运输部经理)的工资水平处于中下水平，缺乏竞争力。
针对这些问题，项目组根据当前企业工资改革的基本趋势和部分企业的成功经验，提出了以下设计思路：
1.实行年薪制，工资主要由基本年薪和效益(浮动)年薪组成；
2.工资水平以岗位价值和市场劳动力价格为基础；
3.强化绩效考核，将工资发放与公司的经济效益和个人业绩紧密联系起来。
项目组之所以提出对中层管理人员实行年薪制，主要是因为这一层次的工作绩效适合年度评价，而不是短期评价。年薪制度的实施可以将绩效考核结果与工资分配密切相关。
所以，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，TW如何设计公司年薪制方案？
1.开展岗位评估
在公司原有的工资制度中，工资水平是根据行政水平确定的，所有中层职位和中层副职位分别处于同一水平，不能反映不同职位的价值差异。因此，进行工作评估，确定公司职位（包括中层职位）的价值关系已成为工资设计的起点。项目组专门设计了工作评价体系，包括劳动复杂性、劳动责任、劳动强度和劳动条件。每个要素分为几个子要素，满分为1000分。
根据岗位评价结果，所有岗位（不包括公司领导岗位）分为13个岗位，其中部门经理分为11-13个岗位，部门副经理分为9-11个岗位；中层以下岗位也分别分为9级和10级（表中未列出），见表10-1。
表10-企业中层管理人员岗位等级表
2.确定工资标准
公司的薪酬水平政策是：中层管理人员的薪酬水平高于当地类似企业的平均水平。根据本政策，项目组采取以下步骤确定工资标准：
首先，每个岗位的月平均工资是根据各岗级现有人员的正常收入计算的。
第二，根据工资价格调查数据确定各岗位代表性岗位的市场价格参考值，然后计算各岗位的初始工资基准。所谓代表性岗位，是指市场上可比、劳动力价格相对稳定的岗位。例如，确定12级财务经理和人力资源经理为代表性岗位；在当地劳动力市场，财务经理年收入40386元，人力资源经理年收入32018元，初始工资基准为：
(40386 32018)÷12＝6034（元）
第三，对各岗级初步的工资基准进行有序化处理。初步的工资基准之间缺乏规律，为便于使用，可以参照按现有人数和工资水平计算的岗级平均工资对初步的工资基准略加调整，使其变为有序的工资基准。如表10-2.工资基准形成等比数列，公比为1.18.上述三个步骤的结果见表10-2。
表10-2部分岗级工资标准
项目组设计的工资等级表采用一岗多薪，上表中的工资基准为各岗位各工资等级的中位数。需要注意的是，并非所有岗位的工资基准系数都相同。在这种情况下，第1-8岗级工资基准系数为1.13。
3.将中层职位分为承担利润指标的职位和不承担利润指标的职位
承担公司利润指标的岗位，年薪结构为基本年薪 效益年薪，基本年薪为年薪的固定部分，按月支付；年薪以利润佣金的形式，与个人绩效水平挂钩，按年支付。不承担公司利润指标的岗位的年薪结构为基本年薪 浮动年薪，浮动年薪根据公司的经济效益和绩效水平上下波动。中层岗位分类及年薪结构如表10所示-3所示。
表10-三、中层岗位分类及年薪结构表
4.计发方法确定效益年薪和浮动年薪
效益
南美亚马逊河流域热带雨林中的一只蝴蝶偶尔会扇动翅膀，两周后可能会在德克萨斯引起龙卷风。这是气象学家洛伦兹1963年提出的著名蝴蝶效应。蝴蝶效应表明，经过一系列的演变，一件看似微不足道的事情很可能会引发巨大的变化。在企业经营过程中，客户的投诉或投诉可能是企业公共关系危机的蝴蝶。
如果客户的投诉和投诉不能得到重视和有效处理，客户可能会抱怨甚至过度行为，然后吸引媒体参与曝光，导致公共关系危机。如今，随着微博的普及，这个过程变得更快——客户在微博上的抱怨可能会产生大量的转发，并吸引同样抱怨的客户快速聚集，在互联网上形成有影响力的声音，加速危机的形成。几乎所有的公关危机都是因为客户的投诉没有得到有效的处理，最终演变成了危机，无论是去年轰动一时的达芬奇家居事件、西门子冰箱事件、百强家居和左右沙发。因此，了解投诉的原因和应对方法，在概念层面形成对投诉的正确理解尤为重要。
客户在抱怨什么？
在中国消费者协会最近发布的《2011年全国消费者协会组织受理投诉分析》报告中，家具消费投诉按性质排名前五，质量问题55.6%，营销合同13.3%、价格4.20%的虚假质量.2%、广告1.7%，其他原因的投诉占20%.7%。
客户投诉的类型主要有三个方面：一是产品投诉，包括购买假冒伪劣产品、产品标识不当、产品质量缺陷、价格不合理等产品问题；二是服务投诉，包括服务态度差、专业知识不足、服务场所管理不善造成的个人和财产损失；第三，在广告方面，过度夸大功能和质量导致客户投诉。
可以看出，虽然客户可能越来越挑剔，难以服务，但企业规范自己的经营管理，使消费过程更加透明，尊重和保护客户的合法权益大限度地避免投诉的前提。
欢迎投诉，将投诉视为改善自己的机会
在企业的经营过程中，客户投诉是不可避免的，什么样的态度是关键。如果企业只看到客户的表面投诉，他们就放弃了通过投诉改进产品和服务来培养忠诚客户的机会。
海尔公司的案例值得借鉴。海尔对某一地区的投诉大幅增加，称海尔的洗衣机不耐用。经过调查，维修人员发现，当地农民用洗衣机洗红薯时，红薯的土壤堵塞了排水口。维修人员将此情况反馈给公司后，海尔没有简单地将此事视为消费者使用不当，认为这代表了消费者的一般需求，然后开发了红薯洗衣机，可以洗红薯和衣服。该产品在城乡引起轰动，出现时供不应求，成为海尔电器史上的经典。在这种情况下，红薯洗衣机的性能是第二位的，但客户的不满确实可能成为企业开发新产品、赢得市场的重要驱动力。海尔善于将客户意见落实到企业管理流程中，以完善的服务流程和态度赢得声誉。
因此，企业应以积极的态度处理投诉，企业应建立内部欢迎投诉文化。当企业以这种态度面对投诉时，不仅能很好地解决问题，还能培养忠实客户，从投诉中找到更多的机会。
看看全球电商巨头亚马逊是怎么做的吧。作为亚马逊的创始人和CEO，贝索斯的电子邮件经常收到各种各样的客户信件。虽然大多数老板把这些不请自来的电子邮件当作垃圾，但贝索斯会坚持亲自阅读，十多年。贝索斯说：每年总有几十次，客户邮件的建议或抱怨将成为亚马逊功能的改进。没有什么比客户诚实更好的了。即使他们表达了愤怒的电子邮件，也很难找到。
态度第一，兼顾客户的情感需求和利益需求
虽然投诉涉及的类型和原因有很多，但客户的核心需求只不过是两个方面：利益需求和情感需求。因此，在处理客户投诉时，首先要判断客户是损害利益还是情绪损害，主要是损害利益，首先按照有关规定进行补偿；情绪损害需要说服和安慰，让客户感到关注，情绪弥补；但无论投诉的原因是什么，企业都应优先考虑客户感受，在情感层面，首先平息客户愤怒，缩短与客户的距离，然后结合实际情况处理，小、小。不要责怪和忽视客户，站在客户的对立面，这只能加剧矛盾，最终越来越困难。
在去年轰轰烈烈的罗永浩西门子冰箱事件中，冰箱本身存在的问题并不致命，也不难解决，可以通过正常的售后渠道处理，即使全部更换成本也不高。罗永浩的更多的是西门子承认问题并道歉，但西门子在这方面一直模棱两可，矛盾一步步加剧。在造成一系列负面影响后，西门子最终被迫道歉，但给消费者留下了不好的印象，损害了西门子的品牌形象。
另一个例子是，一些客户在微博上愤怒地抱怨伊利诺依的服务问题。伊利诺依董事长史晓燕在微博上意外地骂了他一顿，以回应他的抱怨，这让人们感到惊讶。虽然史晓燕后来解释说吴把客户当作竞争对手并道歉，但作为企业领导者，以如此简单粗暴的方式处理客户抱怨无疑是对其品牌的诽谤。
在处理投诉的时候，企业往往对顾客的投诉意图存疑，同时患得患失害怕承担损失，从这样的态度出发很难处理好棘手的投诉。在面对难缠的客户时，应该适时让法律部门介入，保留处理过程中的相关证据。但是总的来说，绝大多数客户还是善意的。
领导上阵，建立完全授权的投诉响应机制
客户投诉往往涉及企业的各个部门和环节，因此企业应建立系统的全面授权投诉响应机制，并将各部门负责人纳入其中。目前，许多企业经常将投诉工作交给客户服务人员。客户服务人员在安抚客户情绪、解决客户误解方面起着明显的作用，但一旦涉及到实质性利益问题，客户服务往往难以有效响应。
此时，最好的办法是授权客户服务人员作为投诉处理的负责人，领导相关责任部门，由具体部门给出答案和判断，客户服务人员将按照公司的有关规定进行处理。通过客户服务人员的授权，确保客户的投诉自始至终由固定的人处理，避免因问题而激怒客户，同时确保投诉处理的有效性。
松下幸之助，日本商业之神，在创业阶段已经在公司建立了客户投诉中心很长一段时间，负责处理所有与客户相关的不满和异议。松下幸之助每周安排固定时间接待投诉客户，与他们面对面沟通，听取他们的不满和建议。企业领导亲自处理投诉，证明了企业道歉的诚意和客户的在公司内部树立榜样，有利于有效的投诉处理机制；此外，企业领导亲自倾听投诉，使领导更直接地了解企业的产品和运营，倾听消费者的声音，可以帮助他们做出正确的决策。
当然，还有很多具体的工作要处理好投诉，比如建立内部投诉制度、建立内部协调机制、培训相关人员等。作者认为，理念和认知的统一是企业投诉管理的基础和前提。随着家具行业进入消费品牌时代，自媒体的兴起和消费者权益保护意识的觉醒，投诉将越来越规范化、多样化，成为触发公共关系危机的导火索。企业，尤其是高级管理人员，应充分重视并提前做好准备。
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