，在每个维度上，一个人只能是一种偏好。例如，如果一个人是内倾的，他就不能是外倾的，如果他是知觉的，他就不会是判断的。然而，这并不意味着如果一个人是内倾的，他就没有任何外倾的特征。这就好像右利手并不意味着他的左手完全无用。很多时候，他需要左手和右手的合作。

           有四个维度，两个组合，共16种类型。 型 型用各个维度的字母表示，如下:ESFP、ISFP、ENFJ、ENFP、ESTP、ISTP、INFJ、INFP、ESFJ、ISFJ、ENTP、INTP、ESTJ、ISTJ、ENTJ、INTJ。每个人都有不同的比例，不同的比例会导致不同的表现，关键在于每个维度的人均指数和相对指数的大小。

           性格也是如此。如果一个人内倾，就意味着在大多数情况下，他的自然反应是内倾，但也有外倾。在特殊情况下，它甚至可能主要实现为外倾。因此，不要绝对查看评估结果。在下面的具体维度介绍中，我们将通过一些活动帮助您理解和判断您的偏好。通过一项活动，通常很难准确判断您的偏好MBTI类型。因此，为了更好地理解之前的活动MBTI类型，你最好做一些正式的MBTI评价，结合你在学习活动中的反应和你在日常生活中的个性表现来判断你属于哪种类型。

                   表4-6? MBTI 16种性格类型和特征

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           16种MBTI每种类型都有自己的职业倾向。其中，对职业倾向的描述是从大类别中描述的。当你理解自己的职业倾向时，请不要陷入对类别名称的描述，更重要的是要看到这类工作的特点。因为在现实的工作世界中，工作名称是不断变化的，即使是相同名称的职位也可能因不同的公司而有不同的要求，所以只有了解适合自己个性类型的工作特征才能灵活。

           二、DISC：人类行为语言

           DISC以美国心理学家威廉为基础的人类行为语言·莫尔顿·马斯顿博士（Dr. William Moul-ton Marston）20世纪20年代的研究成果。DISC可识别的正常人类行为会影响职业选择、工作满意度、压力、领导行为和团队合作的效率。

           对于领导者来说，如何有效地完成企业任务，如何提高管理绩效是每个企业管理者关注的焦点；对于企业本身，发现和雇佣有能力的员工是企业竞争力的来源，因为合适的人才是企业的活力，企业的竞争是人才的竞争，员工的个人能力是企业，可以创造客户价值，难以被竞争对手模仿和超越。因此，如何在许多面试官中选择这类人才是关键，DISC心理评价可以合理地解决这些问题，从而被广泛接受。

           1. DISC理论的基本概念

           DISC该理论研究了可识别的正常人类行为。它的起源可以追溯到古希腊的希波克拉底理论，认为一个人的行为模式是对整体生理状况的综合反应。一个人的行为特征是内部和外部因素的结果。外部维度为环境维度；内部维度为行为维度，是行为反应轴，两维空间形成坐标，将个人行为模式分为四种类型，即D、I、S、C。

           （1）D（Dominance）特殊类型是主导和权力因素。高控制类型与直接、高要求、良好竞争的行为风格有关。高控制的人喜欢控制整体情况，善于管理，积极主动。其特点是自信、独立、努力工作和果断。

           （2）I（Influence）影响是描述外向社会化行为的因素。高影响力的人友好合群，容易受到别人的关注和赞扬，希望成为焦点。其特点是自信、热情、乐观和被接受的欲望。

           （3）S（Steadiness）稳定性与耐心、毅力和同情有关。热情但缺乏社会自信。他们大多扮演倾听者的角色。特点是平和、耐心、踏实。

           （4）C（Compliance）谨慎与以理性的态度面对生活有关。谨慎的人对事实1和细节感兴趣，以实际和长期的方式看待事物，并喜欢有计划的行动。其特点是严肃、目的强、自我控制、注重方法。

           若用四种动物分别描述这四种类型，那么，D类型是老虎，比较直率，不受约束；I类型是孔雀，更爱展现自己；S类型是猫头鹰，更注重细节；C类型是考拉，行为谨慎。然而，每个人都不会只有一个特征因素。一般来说，一个特征因素主导与其他因素混合。因此，将有16种变化形式来确定人格特征对应的高低形式。

                   表4-7? DISC解释四种类型

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           2. DISC理论在人才应聘中的应用

           人才评价作为一种科学有效的评价手段，越来越频繁地出现在各种媒体中。随着发展和不断完善，人才评价已成为现代人事管理的一项特殊技术，越来越多的企业应用于人力资源配置和人才发展。DISC心理评价是20世纪20年代的研究成果，具有科学的理论方法和良好的效率。因此，世界500强企业中有近40家%企业在人才选拔过程中采用心理评价方法。2000年，美国在线公司的人力资源部门使用心理评估来筛选候选人。因此，在短短三个月内，该公司新招聘的业务经理创造的销售额达到了721亿美元的纪录。该公司的高管们把这些新的

       在 市场经济条件下，市场环境、客户需求和技术创新的不断变化将给 企业的发展带来风险。如果企业不能及时预防，就会形成企业危机。在信息时代，由于 多米诺骨牌效应，一场危机可能会给企业造成致命的灾难。然而，国内的现实是，企业领导整天忙于扩大业务和生产规模，忽视了潜在的风险预防。危机爆发时，他们突然意识到，要求不惜一切代价恢复影响已经太晚了。

       
那么，什么是 危机管理呢？ 危机管理是企业在总结以往危机处理经验的基础上形成的一种新的管理体系，是企业对危机处理的系统化和危机的先进反映。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业面临着新的挑战，建立危机预警机制，实施 危机管理日益迫切。例如，不久前，由于上海地铁4号线重大事故，影响广泛的建设和监理公司受到了严厉的处罚。

       危机管理的必然性和紧迫性

       
从国家 宏观经济政策的角度来看，近年来积极的财政政策将淡出，国家将不再在基础设施建设上投入大量资金，建筑市场将不会像往年那样繁荣。地方政府、私人资本和外国资本将成为市场的投资主体，国内企业在经营模式、项目、资本经营等方面面面临着全面适应的挑战。

       加入中国WTO之后，对国内 建筑市场制定了一定时期的保护政策。随着这一时期的到来和保护政策的结束，国内外企业将受到同等待遇，平等参与 市场竞争。国内企业在 的经营理念、管理模式、施工手段、技术创新能力等方面存在较大差距，面临着新的强大 竞争对手的挑战。

       在第十届全国人民代表大会常务委员会第五次会议上，副委员长在 建筑法执法检查报告中指出：我国 建筑市场存在四种顽固：质量安全形势仍然严重，拖欠工程资金和农民工工资严重，项目招标黑白合同问题突出，建筑腐败行为屡禁不止。建筑 企业发展面临三大矛盾，企业危机可能从现在开始。

       其中一个矛盾： 日益激烈的市场竞争与社会缺乏 诚信之间的矛盾。为了生存，建筑企业之间的竞争已经达到了一个悲惨的程度。大量企业预付款和业主拖延项目资金的现象日益严重，严重影响了企业的资本周转。据国家统计局统计，到2001年底，该国拖欠项目资金达到2787亿元，占当年 建筑业总产值的18元.1％，2002年拖欠工程款的增长没有减少。房地产企业、政府和 民营企业投资项目，欠款集中在 建筑企业，国有大中型 建筑企业成为项目欠款的主要受害者。

       第二个矛盾： 建筑市场秩序整改与企业行为缺乏标准化的矛盾。近年来，国家继续对 建筑市场进行整改和规范，加强对国家重点项目的检查，加强对非法企业的处罚，逐步规范市场秩序。但由于各种原因，建筑企业行为仍缺乏规范，特别是非法分包、分包、承包、违约等违法现象严重，造成工程安全质量风险，使企业面临客户质量投诉和政府严厉处罚的风险。

       第三个矛盾：企业生产规模扩大与生产能力不足的矛盾。由于 建筑市场是一个竞争激烈的行业，也是一个利润微薄的行业，企业必须扩大规模才能发展，生产能力不能跟上，容易导致广泛的管理和非法经营，安全责任事故将经常发生。企业面临着政府处罚、年度资格考试困难和 信誉危机，目前非常突出。

       上述三种矛盾将在一定时期内存在，短期内无法完全解决，给 企业的发展留下了各种不确定性和潜在风险。目前，一些企业已经初步建立了应对紧急情况的工作制度，但这还远远不够，必须上升到 危机管理的高度，以有效避免危机的发生。

       
危机管理的阶段特征和对策

       
   危机管理近年来受到了全球企业的广泛关注。人们对其进行了初步研究，一般从以下五个阶段掌握。结合 建筑企业的特点，分析 危机管理的阶段特点，对企业正确实施 危机管理具有重要意义。

       第一阶段：危机预防。

       企业必须逐一列出所有风险因素，考虑其可能的后果，制定预防措施，并估计预防的成本。预防危机的关键是通过通常的详细工作来解决和消除萌芽状态的危机，这也是企业 危机管理的核心内容。施工企业应主要做以下风险预防：

       
a、进行业务投标风险评估。考虑业主 的声誉和能力，项目的特点和技术难点，项目是否符合企业的设计和施工优势，进行施工技术风险评估，防止项目资金的拖欠和施工风险。

       b、资本运营风险评估。BOT项目投资应考虑项目的社会经济效益、地方政府的政策和态度、合作伙伴的 声誉、能力和财务实力。在招标方式上，施工单位应提供资金担保，以避免、转移或分散风险，降低企业的投资风险。企业还应及时评估投资回报，并决定下一个解决方案。

       
c、评估跨国投资和商业风险。考虑国家关系、国家政策、当地劳动力状况、工资水平和资源状况，评估企业自身的跨国投资经营战略、方式、财务实力和人才状况，避免误入跨国经营陷阱。

       d、评估企业生产规模和生产能力的适应性。避免全面攻击，减少项目摊位大、损失大、效率低的现象，采取技术 管理创新发展的新途径。这不仅可以避免管理失控造成的安全质量事故，而且可以集中精力规范企业行为。这是企业规避危机的基础，也是 建筑企业普遍迫切需要解决的问题。

       第二阶段： 危机管理准备。

       
危机发生前，企业应做好危机发生时的准备工作，建立 危机管理机构，制定危机处理程序，明确主管领导和成员的职责。危机管理机构必须根据风险制定相应的风险响应计划。如债务纠纷计划、债务危机处理计划、安全责任事故处理计划、质量投诉计划、新闻诉讼计划等。目前，国内一些 建筑企业已经建立了应急管理措施，但大多数企业普遍缺乏应对危机的准备。
 

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