会庸人自扰地提到’超额雇用’？”劳资双方都互相指责对方的错误。如果双方都能努力了解对方的立场，双方自然都能更为坚强，钢铁业界的劳资关系也自然会好得多。
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。
最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。
做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀；同样地，不到非做决策的时候，也不宜轻易做出决策。每一位决策人也正像外科医师一样，各有不同性格。有的倾向于急进，有的则偏于保守。但是，性格尽管不同，他们应当信守的原则却是统一的。
什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
在费尔担任贝尔公司总裁期间，许多人都看到了该公司有被政府接管的可能。大家都在力图挽救，但是大家挽救的方法，只是就事论事。所以，有的反对这项或那项政府法案，有的反对这位国会议员和拉拢那位国会议员。但是只有费尔，了解这类办法肯定仍不能挽救公司的颓败，即使是打赢了每一仗，也不能打赢整个战争。所以，他认定了必须采取根本的办法，来创造一个新局面。只有他看清楚了应该建立一种“公众管制”，才是避免贝尔公司被政府接管的有效对策。
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。
了解这层道理的管理者恐怕不多。一位财务主管感到财务危机重重，大声疾呼要求降低成本，连细枝末节也不放过。然而从小处来降低成本，即使有成果，其成果也微不足道。举例来说，他也许发现公司里最难控制成本的地方在推销和运输部门。于是他用了种种办法，去帮助这两个部门控制成本。他发现某一部门“多”用了两三位老职员，于是大声叫嚷裁员，不顾别人对他的印象。别人说那两三位老职员已届退休之年，予以解雇未免不近情理，但他不听。他还说：“为什么要留用这几位老职员，而叫整个工厂受到影响？”
这次事件过去之后，公司同仁谁也不记得他当初挽救了公司，大家只记得他公报私仇，说他跟两三位与他合不来的老职员作对——而事实正是如此。其实，2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”直到今天，我们的决策者还需要好好学习这句话。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题，大多数并不是“随他去吧，船到桥头自然直”，但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。当然，这类问题还是颇值得我们重视的。这就是说，对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。
在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面的两项原则就够了：
?如果利益远大于成本及风险，就该行动。
?行动或不行动；切忌只做一半或折中。
以外科医师为例，做一次切除扁桃体或切除阑尾（俗称割盲肠）的手术固然是冒险，但是如果只切除一半，同样是一大冒险。手术不成功，不但治不了病，反将引起更严重的后果。所以，开刀或不开刀，不能只开一半。同样地，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。
一切条件具备，现在就只等着决策了。规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。一切都已经一目了然，应采取什么行动，也已经清清楚楚。该采取什么决策，已是明摆着的了。
不幸的是，许多人到了这一步反而犹豫起来。决策者这才“恍然大悟”，原来决策那么难受，那么不受欢迎，那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。俗话说良药苦口，这句话虽不见得是真理，但实际上良药却每多苦口。同样地，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
到了这一步，有效的管理者绝不会说： “让我们再研究研究！”那只证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是
活动运营，不同于内容运营和用户运营的细水长流、精耕细作，它所追求的更多的是短期内的爆发。
而正如现下新用户的获取成本越来越高，营销所带来的“活动引爆持续吸睛”的难度也越来越大。而且当下信息过载，碎片时代的到来，更是给营销带来了不可逆的变化，如以往那般一炮而红并能够永葆青春的时代已经一去不复返了。
一般来说，如果一个热点没有二次发酵，其生命周期往往只有三天，超过三天便会渐渐淡出人们的视线。更遑论高昂的渠道费用，现在咪蒙的一篇软文广告费用是65万，二更食堂22万，央视新闻联播前5秒广告1天10万，前10秒1天15万，这个费用不可谓不高，而且渠道的转化率并不可控，尤其是电视广告之类的，难以最终量化成实打实的数据评估渠道质量。
曾经屡试不爽的传统营销手段，在互联网这个大环境下，似乎也越发的显得疲软无力。那么到底现在还有没有一个适用于当下互联网环境的营销方法呢？我想，如果有的话，“关键人营销”肯定是其中最高效且有针对性的方法之一。
在介绍关键人营销的具体方法论之前，我们先来讲讲互联网营销的本质优势。
1.互联网营销的本质
1）“被看见”的成本大幅度降低，趋近于0成本
在纸媒时代，我们要将信息公之于众，所能依赖的只能是各媒体平台：报纸杂志、电视广播等，其费用之高我想已经不用我说了。但随着互联网的信息，可以说人人都是自媒体，人人都掌握着自己的发声渠道，就算是普通人也有好几百个的微信好友，经朋友转发后更是可以写成信息的再次传播，更遑论还有些握有大量粉丝资源的微博大V、微信公众号了。光从成本来看，可以说是几乎为0了。
2）“被传播”的效率大幅提升，趋近于0等待
还是以纸媒时代为例，当时信息的传播还要印刷排期方可刊登播出，而如今社交平台可以随时随地发布消息。就算微信订阅号也只有一天发一次的限制，却不限制你发布的时间和文章数。
3）“被信任”的门槛大幅降低，趋近于0代言
过往企业的宣传营销基本会请些所谓的明星商家坐镇，这些人离我们遥不可及。但现在已经有越来越多的普通人通过用网络传达出有说服力的信息让更多的人信服，甚至成为了KOL。像大家关注的很多公众号作者其实并非什么传统意义上的专家，但因为其输出内容的合理性依旧能获得我们的信任。
如果说传统媒体更多的是通过影响力触及用户，那么在碎片化时代所依靠的则是连接力来进行信息的裂变。而这也是为什么关键人营销会成为碎片化时代一个高效的互联网营销手段。
2.关键人营销
说起关键人营销，笔者又要提马尔科姆的个别人物法则了。马尔科姆在《引爆点》一书中提出了流行的三法则，分别是个别人物法则、附着力因素法则以及环境威力法则。
关键人营销其实就是对个别人物法则的实际应用。马尔科目将引爆流行的个别人物分为联系员、内行和推销员这几类。联系人拥有丰富的人脉资源、内行对信息（产品）深度了解、推销员善于说服他人去相信信息（使用产品）。
《创新的扩散》一书中提到了一个观点：我们所有的用户中只有25%是我们的核心用户。如果以此作为参考标准的线%是我们所需的关键人，但是这1%却决定了品牌能否成功的99%。所以说关键人是核心用户中的核心用户。
我们需要明确，每一次营销的最终目的，是让好的产品找到对的用户。
而关键人营销的本质则是：通过找到“对的用户”让口碑发生裂变。
2.1关键人营销三步骤
明确卖点、寻找关键人、驱动关键人是关键人营销的三个步骤。
2.1.1 明确卖点
我们策划一个活动，总是需要基于活动的一个卖点去吸引用户。一般来说活动的卖点往往也是产品的卖点，毕竟活动的最终目的，是为了让产品为更多的用户所熟知或者加强用户与产品的粘性。
一般来说，产品的卖点主要存在于三个地方：产品设计人员的脑袋里、用户未被满足的期待里、竞品的短板里。这也是为什么运营人员一定要对产品有足够的的熟悉，才有可能成为一个合格的运营。因为在某种意义上，我们是产品与用户之间的桥梁，用户对产品的认知与信任是通过我们的来树立的，如果我们自身都不知道产品的卖点在哪，那凭什么来吸引用户。
知道了卖点在哪，我们还要从中找出卖点。卖点不是拍脑袋决定的，是要通过数据基于事实来说话的。甚至很多时候，产品设计人员自以为的卖点也并非产品真正的卖点。正如“你喜欢吃草莓，但鱼不喜欢吃草莓”一样。
以猎豹浏览器为例，当初他们通过头脑风暴自嗨出的卖点是：更快更炫更安全。但这个卖点却压根不能get到用户的痛点，反响平平。最终让他从浏览器市场杀出一条血路的确是“抢票快”这一卖点。如果猎豹从一开始就固步自封于“更快更炫更安全”的卖点，没有进行后期20多次的营销策划（从2012年5月上线次营销活动），我想他们也不可能发现抢票这一能让用户嗨的核心卖点。
所以说，我们在进行活动策划的时候，一定不能仅凭团队几个人的头脑风暴，而是要结合以往的活动形式和效果结合竞品的活动效果，从中找出用户参与度高的活动，并对相关卖点进行包装。
2.1.2 寻找关键人
有了卖点，接下来就是需要找到关键人，去发现那些能对我们的活动传播起决定性作用的核心用户。对此，我们又该从何着手呢？
不同于以往我们大多习惯于通过打标签的方式来确定自己的目标人群。比如说：年龄、性别、地区、消费水平、兴趣爱好等。在寻找引爆关键人时，通过回归场景，模拟用户行为的方式往往能帮我们更精准的直击目标。
2014年猎豹移动推出了 一个IP网络剧《喵星人抢不到》，当初他们为这部新剧进行营销策划时，用的便是回归场景的方式寻找到了准确且优质的关键人。
关键人在哪里？回归场景，模拟用户行为
既然是以猫为IP的偶像剧，他们便回到用户场景，开始思考：什么样的人会喜欢看猫的内容？他们会有什么共同行为？什么内容会吸引他们？
通过这种场景代入式的思考方式，他们最终确定：这部分用户会与猫咪相关的内容同时出现。于是他们开始在百度上搜“猫萌死了”、“猫好可爱”之类的词，看会出现哪些内容，再在相关信息下进行内容的铺设，并基于这个场景寻找猫咪相关内容的制作者、发布者作为自己的关键人物。最后他们找到了4586个猫咪关键人，收集了21个QQ邮箱。通过这些关键人的信息裂变，帮助《喵星人抢不到》的对于公众号11天微信粉丝破万，公众号打开率300%。
2.1.3 驱动关键人
我们说过关键人其实是我们核心用户中的核心用户，传统营销将信息传递给核心用户的方法往往是通过媒体渠道的投放。但这种方法往往只能让关键人接受到信息，却很难让他们将信息进行裂变。
所以要想驱动关键人为我们“服务”，我们需要做的不仅仅是让他们去被动的接收信息，而是去主动接触他们，促成他们的体验。
一般来说通过朋友推荐获得的关键人效果是最好的，因为有朋友作为中间的桥梁，双方的合作往往比较容易达成，且更容易产生信任，其次则是自己主动出击，通过私信等手段去传达出我们的合作意向。
有一句话叫“这世上没有什么事，是一顿烧烤解决不了的，如果有就两顿”，通过和关键人的面对面沟通，往往更容易了解对方诉求高效地达成合作。当然这种成本相对较高，适用于最核心的那部分关键人。
如果企业本身处于相对弱势的一方，我们需要稍微摆正自身位置，更多的站在对方的角度提出合作，关心对方需要什么，毕竟这时候，我们更需要对方的帮助。有必要的话，可以给予关键人特权，比如说联合出品，率先分享体验这种，在心理上让他觉得自己优于普通用户。
口碑裂变的秘诀是把分享变成体验的一部分，让用户以分享为乐。从分享的效果来看，利益分享（比如分享送话费、送抵用券的形式）的效果是最差的，情绪分享略优（比如用户通过分享keep来传达自己健身的良好作息），最佳的是内容分享，优质的内容能让更多的用户了解产品和活动本身，而且有传播基因的内容更是能产生极强的裂变效应。
有一点我们务必需要明确：在产品口碑被验证可裂变之前永远不要为被看见而付费。就像产品的MVP，营销也需要MVP，如果这个活动本身就不具备裂变基因，过多的资源投入只能打水漂。
综上所述，关键人营销的三步骤：1）确定卖点，通过测试观察而不是头脑风暴；2）寻找关键人，回归场景模拟用户行为而不是打标签；3）驱动关键人，直接接触而不是媒体投放。当然，无论什么营销手段，其最终有所成效的前提必然是产品本身过硬；不然，再高效的营销手段也是枉然。作者：糖涩尔来源：公众号 弈呓（ID：YiYi_TANG7980）本文为作者授权发布，转载请联系原作者。
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