制系统也利用了回馈原则。

　　 不过，这类控制机制在自动化技术中只扮演次要角色，最重要的还是流程中内建的控制功能，通过剔除流程无法处理的状况，或调整流程以产出计划中的成果，而保持流程顺畅。

　　 只有当人们彻底地考虑了这些概念后，机器和精巧的装置才能被有效地运用。

　　 只有做了这样一番概念性的反思后，这些以重复为特征的操作的机械化才既有可能又经济。人们能够用一台机器将原料输入另一台机器，改变原料在机器中的位置，或将原料从一台机器转向另一台机器。所有处理原料的工作──在大规模生产方式条件下这种工作提供了大量非熟练的重复性的工作──都能实行机械化操作。机器安装的调整和常规的检查（如机器温度是否太高或工具是否太过锋利）也都能实行机械化操作。

　　 不过，这种“机械化”却不能代表自动化本身。它只是“自动化”的结果，而不是自动化不可或缺的要素。有很多例子显示，即使一条输送带都没有，也能达到大量生产的成效，例如票据交换所中的支票分类工作。我们将会看到许多成功自动化的例子都没有用到任何“自动化的工具”，更看不到任何一个“按钮”。

　　 所以，在自动化的过程中，技术、工具和原理都由任务决定，也因任务而异。自动化并非由这几个因素所组成，自动化也不完全系于技术、工具和原理的应用上。自动化是把工作组织起来的一种概念，因此既适用于销售组织和行政作业，也同样适用于工业生产。

　　自动化和工人

　　 许多人都认为，新科技出现后，机器人将取代人力，这种说法大错特错。我的学生有一次对我说：“我负责操作模拟电脑已经有一段时间了，我仍然很震惊，竟然有这么多企业界人士相信我是受这部机器支配。”

　　 事实上（虽然一定会出现人力遭到取代的问题），新科技出现后，一定会雇佣更多的人，尤其是技术高超、训练有素的人员。

　　 20年前，大家都认为大量生产的技术，即过去的工业革命会导致许多人失业。今天，我们知道凡是引进大量生产技术的地方，工作机会都快速增加。但是许多人仍然相信，大量生产作业以非技术性员工取代了技术性员工，今天我们业已知道了这种说法的谬误。举例来说，美国是最大规模采用大量生产方式的国家，但在不同种类的员工中，训练有素的技术员工无论在数量或比例上都成长最快。而过去那种纯粹贡献体力、真正的非技术性员工今天已经摇身一变为半技术性的机器操作员──具备较高的技能，受过比较好的教育，能创造更多的财富，生活水准更比过去大幅提升。 目前发生的技术改变将会把这个过程更往前推进一大步，不但不会导致劳动力过剩，反而会需要大量技术高超、训练有素的人力──需要管理者来思考规划，需要训练有素的技师和工人来设计新工具，并且生产、维修、操作这些工具。的确，我们几乎可以确定，无论在任何国家，这样的转变如果要快速普及，主要障碍就在于受过训练的人力不足。

　　 同样，只有大企业才能采用新技术的说法也是不正确的，更不用提新技术会排挤小公司和独立企业，导致大企业独占市场的说法了。在某些产业中，新技术或许的确扩大了最具经济效益的单位的规模，而在其他许多产业中（例如生产生铁的产业），很可能新技术反而能让较小的生产单位具备经济效益。

　　 最后，新技术将导致资本需求剧增的说法也不对。诚然，生产工人的人均投资将会上升，但由于企业将需要更多的技术人员和管理人员，员工的人均投资根本不会增加。而且根据我们的经验，似乎也没有迹象显示每单位产出的平均投资会大幅增加。

　　对管理层的要求

　　 最重要的是，新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。无论在任何阶层，对于管理者的责任和能力、他的愿景、他在不同风险中抉择的能力、他的经济知识和技能、他的管理管理者及管理员工和工作的能力，以及他的决断力等各方面的要求将会越来越高。

　　 新技术不但不会造成垄断的情况，反而会要求高度的分权、弹性和自主管理。在新科技的时代，任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风，这个社会便将痛苦地消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。

　　 基于以上种种理由，任何关于管理本质的描述都不能不把自动化纳入讨论。我倾向于相信，自动化不会像突如其来的洪水般迅速将我们淹没，而会如涓滴细流般逐渐影响我们。但是毋庸置疑，自动化的时代即将来临。20世纪下半叶，最先了解自动化，也率先有系统地应用自动化的工业国家，无论在生产力或财富上，都将领先群伦。就好像20世纪上半叶的美国，由于了解和应用大规模的生产方式而取得全球领导地位。更加不需怀疑的是，哪个国家的管理者最能够了解管理的真谛，并彻底实践有效的管理，该国家必将取得世界领导地位。

　　第4章西尔斯公司的故事

　　 何谓企业，企业是怎样被管理的

　　2005年8月，有关方面证实，广东格林柯尔董事局主席顾雏军及其在国内的主要助手，包括多位财务主管，因“涉嫌经济犯罪”，已经被公安部门正式拘捕。
2005年9月14日， 科龙电器发布股权转让提示性公告，首度证实 科龙目前单一大股东广东格林柯尔与青岛 海信 空调有限公司于9月9日正式签署了《股份转让协议书》，将其持有 科龙的26.43%股权转让给 海信 空调， 海信 空调成为 科龙电器最大股东。

　　叱咤风云的资本玩家就此谢幕。不去纵论是是非非，只能感叹顾雏军：资本玩家中的“疯子”，危机公关的傻子。

　　案例主角：顾雏军：

　　1989年，顾雏军凭借自己的制冷剂技术发明专利赴海外 创业。

　　1995年回国发展，使其控制的格林柯尔成为地跨亚、欧、北美三大洲的高科技跨国集团公司，号称为“世界三大无氟制冷剂巨头之一”。

　　2001年底，顾雏军控股 科龙电器。

　　2003年5月，顾雏军斥资两亿，将 美菱电器20%的股份收入囊中，成为第一大股东。

　　随后，格林柯尔收购亚星客车和襄轴ST。

　　至此，顾雏军在国内控股拥有4家 上市公司，拥有5个 家电品牌（ 科龙、容声、华宝、康拜恩、 美菱），控制的 上市公司的市值上百亿元。

　　2005年8月，顾雏军及部分主管被逮捕。

　　案例回放：（资料来源《东方早报》、《中国青年报》、《 经济观察报》、《南方周末》等）

　　2004年8月9日，朗咸平在复旦大学以《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》为题发表演讲。《东方早报》和《香港商报》次日刊出发言摘要后，立即为新浪等网站转载。

　　表示,他和他的学生经过3个月的研究后发现,顾雏军先后收购了 科龙、 美菱、亚星客车以及ST襄轴等四家公司,号称投资41亿元,但实际只投入3亿多元。期间顾雏军采取了多种手法巧取豪夺,将顾雏军的巧取豪夺归纳为七大板斧----安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。

　　指出,顾雏军收购四家公司时,均以公司大幅度亏损为由,压低收购价格。实际上,这些公司的大幅亏损都是顾雏军一手制造的。顾雏军在完成收购前,一般会提前进驻被收购企业、担任 董事长,公司的大幅亏损报告都是在他任 董事长之时出台的。比如,2002年5月,顾雏军完成对 科龙的收购,但早在2001年11月左右,顾雏军就担任了 科龙的 董事长,在收购 美菱、亚星、ST襄轴时,出现了同样的情况。

　　指出,顾雏军制造亏损的手法就是大幅提高企业运营费用。以收购 科龙为例, 科龙此前的运营费用为其营业额的10％左右,顾雏军当上 董事长后就将其提高到20％。这些企业的 利润率一般不过5％,大幅提高费用必然导致巨幅亏损。

　　在完成收购后,顾雏军又将 科龙的运营费用比例降到零,制造接手后即大幅扭亏的假相,强化了外界的民企神话。

　　8月14日，接到由顾雏军委托的香港齐伯礼律师行的律师函，指出经《东方早报》、《香港商报》刊出的演讲摘要文章对顾雏军造成了毁谤。而且有些评论攻击了顾雏军个人的品格、名誉和性格。顾雏军通过律师函向他提出，第一，需要详细书面汇报，有关媒体的报道是否正确地记录了自己的演讲。第二，如果媒体没有正确地记录演讲内容，那么需要：要求《东方早报》、《香港商报》和有关网站拿掉该文，并发表更正以及道歉，还要提供这些行动的证据给顾雏军。第三，给顾雏军一份他的演讲稿件。

　　8月16日，将在北京举行媒体见面会，称绝容许顾雏军践踏学术尊严。“事实上，与顾雏军的交锋并不重要，我现在最关注的还是国有资产流失的问题。”在今天下午举行的新闻发布会上，著名 经济学家教授向数十家媒体记者表示，他希望透过研究格林柯尔掌门人顾雏军的一系列资本运作，引发公众关注 国企改制进程中暴露出的国有资产流失问题。与顾雏军通过律师提出的3点要求针锋相对，回应：

　　第一，会充分尊重媒体的知情权与报道权，媒体只要对任何人的演讲有着最大程度的理解并公正的报道，就是负责任的报道。因此，不会要求媒体向顾雏军作任何形式的道歉。

　　第二，不会向顾雏军披露演讲稿件，请顾雏军有空的时候自己去找。

　　第三，本人不接受这份律师函所表达顾雏军的那种“践踏学术尊严与自由”的口吻。

　　8月17日顾雏军向香港高等法院正式递交起诉状，以涉嫌诽谤罪起诉。这已不是第一次了。2002年1月30日，顾雏军就曾向香港高院控告瑞银华宝及该公司董事兼中国研究部主管张化桥诽谤罪。

　　8月20日，顾雏军接受媒体采访时称，“我得捍卫实业家的荣誉” 。曾有记者问：作为 企业家，你最看重的是什么？顾雏军答说：“我不是一个把钱看得很重的人，但是很看重名誉”。看重名誉的顾雏军不像 张瑞敏说“不需要回应”，他回应了，还相当激烈。顾雏军曾经不止一次地向记者诉苦：“在国外，媒体总是把一个人先看成好人，不管你钱的来路，只问你现在用它做什么事，如果真的有证据 证明你确实做了坏事再一棍子打死。而在中国，如果你不交待清楚自己的履历，媒体就总是先把你当骗子看，干什么事似乎都是不怀好意，而且会毫无顾忌地把难听的话直接骂到你的脸上来。”

　　当质疑顾雏军事件闹得沸沸扬扬时，顾雏军所控制的四家 上市公司 科龙电器（000921）、 美菱电器（000521）、亚星客车（600213）以及ST襄轴（000678）近期股价均有不同程度 的下跌。 科龙电器是顾雏军进军 冰箱业的桥头堡，也是格林柯尔系A股市场的龙头。近期， 科龙电器（000921）股价连续下挫，跌势最凶。股价从本月初的7元附近跌至昨日的5元左右。

　　此后， 科龙集团营销总裁严友松频频致电记者，痛斥为“无聊、无知、无赖”的“三无书生”。

　　面对混战，经济学界普遍保持沉默。称“到现在我惟一遗憾的是，整个经济学界还没有一个人站出来公开支持我。 我不希望自己孤军奋战。”

　　8月20日，国际著名金融专家、华东政法大学 商学院名誉院长汪康懋博士明确表示“学者不能把 企业家作为敌人！”汪康懋指出，的做法显然是“攻其一点，不及其余”，是有失偏颇的。复旦经济学院副院长张军认为，对国资、国企、国有股的一系列发问，都是经济学者们很关心的问题，但他指出，郎的做法已超出了学术研究的范畴，而进入市场范畴，而这是不严谨的，是对企业的一种不负责任。

　　上海的 经济学家发言将顾郎之争推向新的高峰,被媒体划分为主流派和非主流派 经济学家之争。

　　8月28日在北京召开“资产流失与国有资产发展研讨会”。据介绍，该研讨会曾广发“英雄帖”，拟邀请全国经济理论界各派人物参加。对研讨会也有特别的要求：“需要请中国的各个门派的 经济学家，特别是骂我的 经济学家。”特别提到，研讨会邀请过吴敬琏、张维迎、厉以宁、林毅夫、茅于轼。然而，“该参加的人员因为某些原因没有参加。”不无遗憾地说。

　　8月29日，在“中欧国际工 商学院华南论坛”上，吴敬琏和许小年两位教授结束演讲回答听众提问时，意料之中的“如何看待郎顾之争”引来了吴敬琏的长篇回答，而许小年也针对公司治理结构、知识分子的独立性等问题作了深入探讨。吴敬琏称 国有企业改革不应停止。

　　由“郎顾之争”引发的 国企改革方向问题，国资委于9月29日首次明确表态。国资委研究室就此专门撰写了文章，并分别于发表在国资委网站和《人民日报》上。该文章中指出，推进国有大企业的改革，必须坚持所有权与经营权分离的改革方向，重要的企业由国有资本控股。实施管理层收购并控股，是将所有权与经营权合一，这不利于形成有效的公司治理结构，不利于建立市场化配置 经营管理者的机制，不利于维护国有经济的控制力，与我国 国有企业建立现代 企业制度、推进股份制改革的方向不相符合。

　　10月21日， 科龙在北京华侨大厦二层举行了“ 科龙20年发展与 中国企业改革路径”研讨会。研讨会人员阵容强大：国务院发展研究中心企业所陈小洪所长、张文魁副所长、 市场经济研究所所长张军扩、国资委企业改革局助理巡视员贾小梁、国务院发改委 宏观经济研究院副院长陈东琪、研究员常修泽、产业所副所长胡春力、清华大学 中国经济研究中心副主任宁向东、中国人民大学 商学院副院长卢东斌、中国社科院工经所副所长黄速建、经济研究所研究员刘小玄、社科文献出版社总编邹东涛、中国政法大学教授李曙光。 研讨会上，大家一致同意的核心文件是《 科龙20年发展经验与 中国企业改革路径》。根据这份文件，顾雏军的并购行为是和“ 中国企业改革路径”完全一致的，换言之，就是顾雏军的所作所为代表了“ 中国企业改革路径”。报告的执笔人在接受采访时甚至说：“把 科龙20年发展经验与 中国企业改革路径结合起来进行研究，将使 科龙这个个案充满寓意。

　　12月12日，2004年 中国企业领袖年会上北京大学光华管理学院副院长张维迎暗批,称“要善待 企业家”。张维迎的观点引起网友狂批。支持顾雏军的专家学者被批为“走狗”，为无良 企业家“抬轿子、吹喇叭”，“吃人家的嘴软，拿人家的手短”。

　　2005年3月,广东、江苏、湖北、安徽等地证券监管部门联合对格林柯尔涉嫌违规挪用其控股的 上市公司 科龙电器资金，收购 美菱电器、襄阳轴承以及亚星客车三家 上市公司的事件展开调查。但据 科龙高管以及董秘室成员多次向本报记者回应称，“巡查系例行公事，没有问题”。

　　2005年4月28日,格林柯尔系 科龙突然发布预警公告称，预计2004年度亏损金额约为6000万元人民币。消息传出， 科龙在深交所挂牌的A股在按例停牌一小时后，复牌股价即直落至跌停板，下滑10.12%以2.93元收市；港股方面同样狂泻16.31%，报1.18港元。令市场人士普遍不能理解的是，在 科龙主业 空调、 冰箱市场基本正常运营的情况下， 科龙前三季逾2亿元的 利润如何在短短三个月内不仅完全被吞噬一空，而且还额外出现6000万元的亏损？面对市场疑惑，包括总裁兼董秘刘从梦、副总裁严友松、 财务总监严志成等 科龙高管，均婉言谢绝记者采访的要求。

　　2005年5月12日，全球四大会计师事务所之一德勤表示不再担任格林柯尔科技和 科龙电器的审计师。原因是德勤就 科龙电器2004年度财务报表发表了保留意见，德勤受在其保留意见中提诉的审计范围限制，所以德勤认为，无法对 科龙电器在会计管理方面的承诺表示满意，因而，德勤决定将不再继续接受 科龙电器的聘请担任该公司审计师。

　　当日, 科龙电器紧急召集全国媒体汇集总部顺德进行危机公关，然而，在为时一个上午的新闻发布会上，不仅关键人物顾雏军没有露面， 科龙主管会计工作负责人李志成也没有出场， 科龙电器人员更只字不谈遭中国证监会调查事宜，更要求记者不要对此进行提问。

　　在新闻发布会上， 科龙电器总裁刘从梦用一个多小时，大讲 科龙电器销售的好形势， 国美等卖场更表示力挺 科龙。对业绩大谈其谈的 科龙，会后面对记者关于 科龙遭调查的追问，却一律不予回答，进行推托，甚至在回答关于 科龙电器为何蹊跷亏损的问题时， 科龙电器 总经理刘从梦表示，这个问题应该问德勤会计师行。

　　此前有消息表示，顾雏军已被监视居住，而 科龙电器13名董事被限制离境。刘从梦一律否认，他表示目前没有任何机构和组织限制顾雏军的人身自由。而对于13名董事被限制离境的传闻，刘从梦也给予了否认，称目前没有董事接到任何通知，所有董事行动自由。

　　有记者注意到,“郎顾之争”的焦点便是顾雏军有没有通过 管理费用、计提坏账等方法来操纵 上市公司的 利润。而如今，我们看到顾雏军的格林柯尔在收购 科龙电器的第三个年头里，终于有些挺不住了，各项费用和坏账准备再一次大幅上升，在相当程度上应验了认为“顾雏军收购 科龙电器前后该公司的经营状况并无明显差异，净 利润的大起大落完全是人为调控所致”的观点。

　　2005年8月，有关方面证实，广东格林柯尔董事局主席顾雏军及其在国内的主要助手，包括多位财务主管，因“涉嫌经济犯罪”，已经被公安部门正式拘捕。

　　9月9日，被关押在顺德看守所的顾雏军在股权转让协议上签字，使 海信最终在众多角逐者中成功购得 科龙。早在今年6月， 海信集团就开始与格林柯尔高层接触，其总裁 周厚健曾率六位高管考察 科龙，表示愿以9亿现金购买顾雏军在 科龙的全部股权。顾雏军在7月29日被刑拘后， 海信仍表现出极大的收购兴趣，并表示9亿的出资额不会改变。

　　据悉，在4月5日 科龙被中国证监会立案调查后，即有十几家境内外公司纷纷表示意欲收购 科龙，其中包括诚通、 长虹、 海信、 美的、东菱凯奇等国内公司和美国高盛、德意志银行等境外机构。

　　2005年9月14日， 科龙电器发布股权转让提示性公告，首度证实 科龙目前单一大股东广东格林柯尔与青岛 海信 空调有限公司于9月9日正式签署了《股份转让协议书》，将其持有 科龙的26.43%股权转让给 海信 空调， 海信 空调成为 科龙电器最大股东。

　　顾雏军神话破灭。

　　案例点评：

　　顾郎之争引发整个经济学界的争论，成为空前关注的热点，历时９个月之后，以大获全胜而收场。格林柯尔的危机高潮有两个：一是的分析文章，二是德勤宣布与格林柯尔分道扬镳。但是很显然，格林柯尔的两次危机公关都极端失败。说顾雏军是危机公关的傻子一点都不过分。

　　一、顾雏之争：

　　在持续20年的高增长之后， 中国经济的私有化进程，由于缺乏法律、市场监管、社会监督、金融服务等方面体系建设方面的支撑，不可避免地产生了许多社会问题，如腐败、贫富分化加速等。

　　正是在这样的背景下，关于国企“私有化”改制的并非新鲜的批评，能够 “一石激起千层浪”？

　　，人称“郎监管”为中小投资者大声疾呼，大胆质疑股市中的种种怪现象。此间有媒体称，之“骂”名之于大陆 财经界，可追当年李敖先生之于台湾政界！有人说他是敢于直言的斗士，有人说代表了中国知识分子的良知，也有人说他是“疯子” 经济学家。“郎监管”、“斗士”、“教父”；“流氓教授”、“三无教授”……褒贬不一。则自认是《皇帝的新装》里面那个敢于说真话的孩子。

　　当把针对被质疑企业的财务数据分析结果不断向媒体批露，从而造成这些企业在舆论上的被动和股市上的下跌时，对所有被质疑企业而言，这无疑是一场危机。实际上，此次挥剑所指，并非格林柯尔一家，另外还有 海尔、ＴＣＬ。但是三家采取的危机公关招数去截然不同：

　　招数一：吸星。吸星的绝窍在于无论对方使多凶猛的力，用多怪异的招，都被自已无声无息地吸纳了。就 海尔ＭＢＯ事件，“四问 海尔管理层”，认为 海尔避开地方政府“看管”， 海尔在玩MBO猫鼠游戏。对此 海尔是除了略微解释一下“持股会”之外，态度非常明确，我做我的企业，把企业搞好了，业绩说明一切。这种态度无疑是明智的。毕竟 海尔无论是集团积极上市，还是内部改革改制方面，都不允许有半点闪失。因此 海尔采用吸星，沉默是金，不做应对。

　　招数二：太极拳。太极拳的精要在于以柔克刚，以阴制阳。认为 TCL 创业的22年， 李东生由几乎身无分文演变到身价近12亿元，成为 TCL改革的最大受益者。 TCL发展的过程实际是国有资产逐步流向个人的过程。被炮轰之后， TCL集团则向媒体发来6点意见质疑的报告。不过， TCL集团明确表示，这些意见是董秘陈华明个人的，不代表公司，公司 董事长 李东生也不对此回应。 与此同时，ＴＣＬ积极积极与、机构投资者、媒体积极地进行沟通，使信息更加充分和透时，甚至 TCL的董秘还跟在电视上做“秀”——互送 书籍，共同做节目。ＴＣＬ的太极术可谓出神入化，最后终于避开了郎的锋芒。

　　招数三：降龙十八掌。降龙十八掌的要义在于对对手绝不手软，攻势凌历，招招欲置对手于此地。可惜用此招来应对独立学者造成的舆论危机，却是灾难性的后果。 而这几年在资本市场一直上演好莱圬巨片的顾雏军，尤其在改善了与媒体关系之后，一直是“指点江山，激扬文字”状。针对的质疑可谓“士可杀，不可辱”，与非要来个鱼死网破不可，起诉、谩骂、诉苦、召开新闻发布会，挖郎的丑闻，但却弄巧成拙，置企业和自身于风尖浪口，成了人民战争的靶子。虽然后来顾雏军幡然省悟，不再口无遮拦但为时已晚，早已遍体鳞伤。

　　二、德勤分手事件：

　　在德勤宣布不再担任格林柯尔的会计师之后，格林柯尔召开新闻发布会，与其说是新闻发布会，还不如说是拙劣的遮丑会，没有表现出丝毫的坦然和诚意，不仅没起到灭火的作用，倒是火上浇油。请看格林柯尔在新闻发布上的几计：

　　１、金蝉脱壳计：关键人物都躲起来。但这是不是会更加惹人 联想？

　　２、暗渡陈仓计：在会上大谈 科龙发展势头如何喜人，而对媒体和公众关心的证监会调查及德勤分手之事，是推托或回避。以为我们的眼睛看不见呢？

　　３、瞒天过海计：对 科龙的巨幅亏损和董事是否被限制自由的疑问，则断然否认，企图瞒天过海。你以为谁是傻子啊？

　　笔者曾就危机公关总结了5S原则：

　　1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）：危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

　　2、真诚沟通原则(SINCERITY)：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

　　真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”， 则一切问题都可迎刃而解。

　　1）诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况， 并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对 消费者负责的 企业文化，赢得 消费者的同情和理解。

　　2）诚恳。 一切以 消费者的利益为重， 不回避问题和错误， 及时与媒体和公众沟通，向 消费者说明 消费者的进展情况， 重拾 消费者的信任和尊重。

　　3）诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。

　　3、速度第一原则（SPEED）

　　好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。

　　因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
4、系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）

　　在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行 危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。

　　危机的系统运作主要是做好以下几点：

　　1）以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以冷对热、以静制动，镇定自若，以减轻 企业员工的心理压力。

　　2）统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。

　　3）组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。

　　4）果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。

　　5）合纵连横，借助外力。当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及 新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。

　　6）循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治本。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。

　　5． 权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）

　　争取权威的支持包括三个方面：

　　１、充分发挥和随时调动 新闻媒体的权威传播功能。现代社会中 新闻媒体的媒体的影响越来越大，深入到社会生活的各个层面，形成一股谁也无法忽视的力量。在危机中和危机后，企业应该处理好与 新闻媒体的关系，尽量争取主要媒体记者和编辑的信任与支持，得到 新闻媒体公正对待的机会，这将有利于引导舆论并转化负面舆论的不利影响，对企业未来的成功是很重要的。如果企业本身没有过错，还可以借助记者的参观访问，把企业的真实的一面通过记者报道说出去，也是很多的新闻 公关策划思路。

　　２、争取权威机构的支持。危机发生后， 消费者必然会对企业的服务与产品产生怀疑和恐惧心理，特别是在这个舆论导向 多元化的时代。这时，如果企业能够和政府机关、行业协会等公正、权威机构保持坦诚合作，得到他们的认可，通过他们发布有利于企业的权威信息，可以重新唤起公众和 消费者对企业的信任，加快解决危机的步伐。

　　３、 消费者代表的支持。由 消费者实话实说比你自已说一万遍也管用。

　　从危机公关的5S原则来讲，顾雏军做得好的是什么呢？

　　1）速度第一原则：的“爱国者”导弹刚打过来了，顾雏军的“飞毛腿”就开始拦截。

　　2）系统运行原则：又是打官司，又是开研讨会，不亦乐乎

　　3）权威证实原则：重量级的 经济学家和政府官员是“你方唱罢我登场”

　　但问题是，另两个最基本的原则却没有做到：

　　1）承担责任原则：顾雏军试图把责任推得一干二净。

　　2）真诚沟通原则：顾雏军除了隐瞒就是欺骗。

　　曾有哲学家说过：成功者都是疯子。但事实往往是：疯子和傻子只有一步之遥。我们不妨想想：如果顾雏军不发射他的“飞毛腿”导弹，不把这个事件闹得风风雨雨，结果又会是什么呢？不去评价顾雏军“在国进民退中狂欢”的道德与行为，再次感叹：顾雏军，的的确确是资本玩家的疯子，危机公关的傻子。

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