能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。目前而言，尚无法得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。
在实际应用中，如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生高绩效，因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进能力向高绩效的“变现”。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。
（二）基于能力的外部市场薪酬参照系缺失
实施能力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其薪酬率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时薪酬率），它们为能力定价提供了最为直接有效的参考。但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考薪酬价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。
当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位薪酬体系寻找等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。
但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力打包的薪酬数据。
（三）能力薪酬人工成本居高不下
能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强；另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。
有一家国际顶尖的高科技公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力薪酬的最高水平。显然对于技能密集型的高科技公司来说，这不仅增加了公司的薪酬成本，而且降低了企业的竞争优势。同时，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代的速度惊人，基于能力薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力薪酬的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得这个国际顶尖的高科技企业放弃了当时的能力薪酬计划。
克服这一问题，首先，需要加强对薪酬总量的控制，一般而言，能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的方式，以控制薪酬总量，不至于在短期内大幅度增加。
其次，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应用了多少技能。如表9-2所示：
表9-2?技能应用薪酬等级图
最后，还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废。
（四）避免基于能力的论资排辈
如果能力评定标准开发不当，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会造成基于能力的论资排辈现象。因此，既要高度认可与激励德高望重的“能力权威”；又要关注对“成长者”的开发，特别是注重为能力骨干创造能力发展的条件和机会，甚至专门设定特别的开发和激励机制来让他们脱颖而出。
另外，还要在能力框架下，以激励机制为纽带，在不同的能力层次之间建立有效的学习互动机制，鼓励能力强的员工无所保留地授业解惑，以促进能力和知识在组织中有效传承与共享。
（五）能力薪酬实施沟通难度大
如果没有有效的沟通，即使是最完美设计的薪酬系统也不会取得预期的效果。与岗位薪酬制度相比，能力薪酬体系更需要沟通，基于以下原因：
1.在能力薪酬体系中，员工可以有多种职业生涯道路；
2.培训成为员工上岗的先决条件；
3.能力评定的必要性，更涉及沟通的问题，沟通可以使员工清楚了解能力评定的流程和结果，增强能力评定的公开性和公正性，减少员工对能力考核人员的不信任感，加强组织团结；
4.文件和相关资料的辅助。能力薪酬手册辅助与管理人员执行方法等文件也是沟通的必要。
二、能力薪酬实施条件
通过对两个公司实施技能薪酬制方案的对比，可以分析实施技能薪酬制的若干条件：
（一）健全的技能评价体系
实施技能薪酬制首先要对员工的技能进行评价，从而确定出不同的等级；然后，根据员工所处等级的不同分别给予不同的薪酬。因此，确定员工的技能等级也就成了技能薪酬实施的核心问题。
健全的技能评价体系，至少要包括以下四个方面：一是技能评价的主体；
历年3.15,都会掀起腥风血雨的市场大洗牌,被媒体揭露、公众摒弃的不良商家,终究躲不过市场的仲裁。然而,除了产品质量,真正导致中国式企业之殇的致命软肋究竟是什么？
2011年3月15日,对于中国各大企业而言,又将掀起市场腥风血雨的大洗牌:怀揣中国“野心”的锦湖轮胎,超量返炼胶偷换3:1的行业原片胶掺入标准;肉类加工巨头双汇,用“瘦肉精”猪肉取代高价的精瘦肉;家电零售大佬国美,器员工骗取顾客赠品及优惠卡,大打以旧换新政策擦边球……
每一次的315的行业大曝光,都让亿万消费者如闻惊雷。作为社会对于国内市场行业监督体系中,报告发言最权威、影响最深广的央视与各大相关国家机关单位,共同主办的3·15晚会,常被称作“黑色315”。业内因而总流传着这样一句企业箴言:你可以不记得你妻子的生日,但一定不能忘记“3.15”!因为每年的这个时候,总有大批企业被推上行业道德底线的风口浪尖,最终彻底淡出公众的视线,消亡在市场的春天里。
08年假洋牌巧镀金的欧典地板被划入黑名单;09年操作收费暗箱的中国移动不幸被点名,而去年困身“蟑螂门”的惠普无疑也被请上晚会荧屏……伴随着越来越多的行业大佬在3·15晚会“黑”榜题名,每年3·15带给行业的杀伤力可见一斑。久经沙场的众多行业豪杰,最终都闯不过信誉缺失的生死龙潭。尤其在经历三鹿毒奶粉、农夫“砒霜门”、霸王“致癌门”后,中国各路企业甚至是整个国内市场正身陷囹圄。当企业齐齐把目光投向产品质量,发现产品质量环节问题往往难以规避。然而,行业却一再忽视中国企业因公关式微,所引发的连锁危机,成为企业市场迷失的致命软肋。
中国企业的真正脆弱之踵究竟潜伏何处？
一、重产品市场拓展,轻品牌美誉建设
2010年11月,北京举行的一场名为“2010年儿童安全用药国际论坛”的专家会议,原本平常的行业研讨,却招致中国儿童药业龙头的康芝的毙命之殇。专家在论坛中指出,尼美舒利用于用于儿童退热时,将很有可能对中枢神经及肝脏造成损伤。而作为康芝营收七成,毛利八成的支柱产品,康芝儿童退烧药品便含有尼美舒利。
随即,康芝被“违规滥用禁限药品”的舆论大潮重重包围,直逼企业的信誉岸堤。作为商场老将的康芝,在第一时间作出应对反应;然而,让人诟病的,却是康芝留给媒体和公众“无视消费者自顾洗清罪名,曝光危机推手以卸责任”的企业形象。
“山雨欲来,狂澜既倒”,此次康芝危机中,不难发觉其严重的公关失误:
重事实争清白,轻情感巧对话。危机发生后,康芝的第一反应便直指儿童用药国际论坛的幕后操手,活动赞助方强生,并以“不正当竞争”的恶名直冠强生,更用“国内外用药标准不一”之说搪塞社会的质疑。作为市场经济人,及时揭露事件真实还企业清白本无可厚非,但面对毫不知情的消费者而言,行业内战,抑或行业规范并不是事态关注焦点,而如何解决已被曝光的药品安全问题才是企业的当务之急。康芝却以毫无分量的事实证言,代替公众期待的情感对话。
重终端拓展,轻品牌美誉建设。在第三终端以1000多个代理商和3万多个终端的销售网络代表的辉煌业绩,康芝凸显其强劲的终端竞争优势,是中国制药行业中,对抗强生等外来强势的中流砥柱。然而,“三度公关”的品牌建设意识,深度倾听与追踪,广度口碑管理,高度舆情反应机制的缺位,不仅给品牌基础脆弱的康芝招致灭顶之灾,危机效应还将迅速扩散波及整个国内儿童药品行业。
动荡的医药领域,企业面对的不仅是前途未卜的市场“变局”,行业竞争者的危机“做局”,更潜伏着生死未卜的惨淡“出局”。如何成为刀光剑影的市场混战中的掠食者,抢跑行业洗牌后的再次较量？
二、重企业销售能力,轻危机管理机制
2010年7月14日,香港媒体报道,霸王旗下产品含有被美国列为致癌物质二恶烷。消息一出,危机的狂潮即刻掀起,各大主流媒体、各大网站开始进行疯狂地报道。各种批判性很强的网络专题也随之推出。霸王股价一天之内暴跌14%。
强大的危机激流将霸王打了一个措手不及,但事件很快又柳暗花明。二日后,广东省质监局发布新的检测报告称,以官方名义对事件定调:霸王的二恶烷含量是安全的。然而,对于市场与消费者信心来说,质监部门的报告却非金枪良药,无法在短时间迅速重振消费信心。为何身赋商业头脑,执掌霸王集团,被业内尊称为“霸王教母”的企业CEO万玉华,却未能在“致癌门”中为霸王杀出一条康庄大道,唯留得两行伤心泪？
品牌有毒,企业神伤。纵观霸王的品牌崛起,以至今日的品牌挫败,产品本无毒,但企业的品牌毒性却足以让“铁娘子”的霸王帝国瞬间崩塌于汹涌而至的舆论狂澜。导致沙场霸王马失前蹄的三大品牌毒性主要表现在三方面:
代言人声誉消退,牵绊品牌信任度。成龙有着极高的个人知名度,但却其代言的产品却屡屡因造假、宣传过度、夸大其辞而令到他个人声誉严重受损。正因如此,当成龙代言与虚假代言划上等号时,无论对于成龙还是代言的品牌都是造成了双重的负面冲击。
重广告单向宣传,轻公共关系建设。作为广告宣传大户的霸王,却未以良好的公共关系活动建立消费信任、未以社会责任履行建立品牌美誉度、未能建立价值认同的全国性媒体关系。当危机骤然袭击,透明度低、媒体关系差、品牌声誉坏的企业必然受到巨大的冲击。
单向思维困境,诱导危机失策。危机爆发前,万玉华坚决否认产品出现问题,暗指行业“潜规则”为之,又借“竞争对手暗伤”转移公众视线。如此草率的事件处理,体现出霸王在危机应对价值排序中,颠倒了社会利益与企业利益,只以企业立场推脱卸责。如此为之,官方认证的产品“无毒”。也抹杀不掉公众对霸王品牌毒性的抗拒。
重产品销售、重渠道拓展,成为霸王崛起的春晖沃土;然而,“轻品牌管理、轻危机防范”的企业脆弱之踵,却使小事件演变为大危机;而危机后的消费者也不再为霸王铁娘子“自救记”埋单。
如何在危机丛生的行业市场突出重围,再起市场新航的旭日东风？历数315的各路惨败者,无疑是在为中国企业镌刻一纸墓志铭:摆脱中国企业的脆弱之踵,才是企业常青的应对之道。
本土企业VS跨国企业:“危机”何以化“商机”？
较之康芝、霸王与媒体和公众野蛮式抗衡相比,众多国际品牌却总能巧渡市场险滩,化“危机”为“商机”。为何应对危机终究是本土企业的致命短板？强生、麦当劳以其稳若泰山永不倒之势,为中国本土企业揭示了深刻的品牌公关之道。对抗市场风险的能力差异主要来自三方因素:
品牌历史积淀相异。国际著名品牌在几十、甚至上百年的市场运营中,早已沉淀丰富的品牌内涵,有着超强的品牌影响力。较之能够代表美国快餐文化的麦当劳,抑或象征国家精神的可口可乐所聚集的消费忠诚度,是任何一家广告铺天盖地,只重趋名逐利的本土企业所无法企及的。
品牌管理能力相异。国际品牌的背后是完善的管理机制,纵使品牌出现问题,往往能够迅速地将危机的影响控制,从而避免了危机辐射整个企业运营。国际企业强大的综合管理能力形成的是品牌支撑强力;而大多本土企业背后却是管理缺位造成的品牌黑洞。
品牌战略规划相异。国际品牌多推崇长远发展导向,注重品牌内涵、美誉度及忠诚度的建设,从根本上加固企业抗风险能力。而中国本土企业似乎习惯于鼠目寸光的短浅行事,当危机来袭,急功近利打造的金钱帝国便顷刻瓦解。
由此观之,品牌建设与管理如同个人成长,将是阶段性跨越与必经之过程,其间难免危机重重。应对危机,为何国际品牌能够高举“免死金牌”再出发,中国企业却只能得到市场“处死令”？中国本土企业,究竟缺失了什么
企业公共关系建设与品牌管理的缺失,便是阻碍中国企业做大、变强、持久的脆弱之踵。唯有建立完备的危机处理体系,才是企业在市场混战中化危为机、绝处逢生的诺亚方舟。
面对一座座逐渐被社会忘却的惨败者之墓志铭,不禁企盼:治愈中国企业的脆弱之踵, 3·15不再黑暗。
以上就是小编为大家介绍的危机公关：中国企业的脆弱之踵的全部内容，如果大家还对相关的内容感兴趣，请持续关注上海危机公关公司
本文标题：危机公关：中国企业的脆弱之踵 地址：/ziliao/2311.html
