提供足够的合格员工。

　　 标准（Standards）：运营部门衡量产量和质量的标准。

　　 陈规旧套（Stereotyping）：面试官偏爱的类型形成的普遍趋势，特定性别、宗教或种族的人如何表现、思考、行动、感受或回应。

　　 战略管理（Strategic Management）：用于制定业务目标、实践行动和策略的流程和活动。

　　 战略规划（Strategic Planning）：制定、开发、实施和评估跨职能决策，使组织能够实现其目标。

　　 战略思考（Strategic Thinking）：人们为自己和他人思考、评估、观察和创造未来的过程。

　　 战略（Strategies）：为组织实现长期目标提供方向的方法。

　　 压力（Stress）：由真正的压力或感知的威胁导致的无法消除或应对的精神和身体状况。

　　 压力面试（Stress Interview）：一种面试形式，面试官采取具有攻击性的姿态，看看候选人如何应对压力状况。

　　 结构化面试（Structured Interview）：一种面试形式，面试官询问每个面试者相同的问题，也称为重复面试。

　　 继任计划（Succession Planning）：系统地识别、评估和培养领导人才的过程。

　　 供应链（Supply Chain）：一种全球性网络，通过信息、物流和现金设计流程，将产品和服务从原产地输送给最终客户。

　　 态势分析法（SWOT Analysis）：收集有关组织当前优势、劣势、机会和威胁信息的工具。

　　 人才管理（Talent Management）：用以吸引、发展、挽留和利用具备所需的技能和能力的员工的系统，以满足组织当前和未来的业务需求。

　　 针对性面试（Targeted Interview）：一种面试形式，面试官询问每个面试者相同知识、技能或能力领域的问题，也称为模型式面试。

　　 团队面试（Team Interview）：一种面试形式，通常用于所缺职位的工作非常依赖团队合作，主管、下属和同事通常都是面试过程的一部分。

　　 远程办公（Telecommuting）：通过计算机和电信设备工作。

　　 《1964年民权法案》第七章（Title VII of The Civil Rights Act of 1964）：在所有就业条款和条件中禁止由于种族、肤色、国籍、宗教和性别不同而产生歧视或疏离行为。

　　 总薪酬（Total rewards）：员工从雇主那里获得的所有形式的财务回报。

　　 培训（Training）：提供专注于某项任务或工作的知识、技能和能力（KSA）的过程。

　　 变革型领导（Transformational Leadership）：一种领导风格，通过鼓励员工取得一个令人满意的成就来激励员工。

　　 人事变更率（Turnover）：一种年度公式，用于记录组织每个月的员工离职数量和员工总数。

　　 工会（Union）：通过集体行动保护成员利益的一种正式的员工协会。

　　 价值观（Values）：一套原则，描述组织的重要内容，引导员工行为，创建组织文化。

　　 替代责任（Vicarious Liability）：一方可以对另一方的不法行为负责的法律原则。

　　 虚拟组织（Virtual Organization）：在设计、生产和分销产品方面具有潜在的长期关系的独立组织之间的短期联盟。

　　 愿景声明（Vision Statement）：组织所期望的生动、指导性的未来形象。

　　 健康计划（Wellness Programs）：雇主所提供的旨在改善员工在工作中及工作之外的健康状况的预防性健康计划。

　　 劳动力计划（Workforce Planning）：用于分析组织当前员工基础的流程，并确定为满足未来技能和劳动力需求必须采取的步骤。

　　 工作性残疾（Work-related Disability）：由工作活动或工作环境而引起、加重、诱发或恶化的身体状况（事故或疾病）。

　　 工作周（Workweek）：任何固定的、循环的168小时（7天×24小时= 168小时）。

　　作者简介

　　 2010年，凯瑞尔出版社向芭芭拉·米切尔（Barbara Mitchell）邀约了另一本书。她曾与莎伦·阿姆斯特朗（Sharon Armstrong）合著《人力资源必备手册》（The Essential HR Handbook）一书。芭芭拉接受邀约之后，她向同事科妮莉亚·甘伦（Cornelia Gamlem）提议合著《人力资源大辞典》（The Big Book of H R）一书。凭借她们的经验，芭芭拉和科妮莉亚为包括人力资源经理、管理者、商业领袖和小型企业主在内的所有管理人员提供了丰富的资源。自此，她们成了写作伙伴。除《人力资源大辞典》外，芭芭拉和科妮莉亚还合著了《基本工作场所冲突手册》（The Essential Workplace Conflict Handbook）和《冲突解决短语手册》（The Conflict Resolution Phrase Book）两本书。她们还在“以人为重”上每周更新一次博客。而且，将来她们也可能会合著更多的书。

　　 芭芭拉和科妮莉亚在商业和人力资源领域都是十分有影响力的人。她们经常在企业集团做演讲，演讲内容曾被《华尔街日报》《金融时报》《财富》《纽约时报》《福布斯》《CEO杂志》《环球邮报》《快速公司》《芝加哥论坛报》《新闻日报》《纽约邮报》和《人力资源杂志》等杂志引用。她们在美国很多主要市场接受了采访，并为众多博客和网站撰写文章，包括fastcompany. com、forbes.com、INC.com、《首席执行官世界》杂志、Entreprencur.com、ChiefExccutive.net和TrainingIndustry.com。

　　 芭芭拉·米切尔既是一位作家、演讲家，又是米切尔集团的管理合伙人，米切尔集团是一家人力资源和组织发展咨询公司。她与客户就人员问题进行协商，帮助他们成功地雇用、培养和挽留最优秀的人才。她的人力资源职业生涯中的大部分时光在万豪国际、人类基因组科学公司担任高级领导职位，是千禧集团有限责任公司的合伙人和负责人。

　　 在获得更加强大的商业基础后，她加入了人力资源行业，声称：“在人力资源行业工作非常自在。我发现了我的兴趣所在！”

　　 芭芭拉以各种方式积极回馈人力资源专业人员。她曾在就业管理协会的董事会任职，并在多个人力资源管理协会分会担任主席。

　　 她毕业于北帕克大学（伊利诺伊州芝加哥市），拥有历史和政治科学学位。她曾在加州大学洛杉矶分校、丹佛大学和洛约拉大学选修研究生商业课程。

　　 芭芭拉是史密森学会美国艺术博物馆的视频主持人及讲解员，也是北弗吉尼亚人类学会董事会执行委员会的前任成员。她居住在华盛顿特区的都市区。

　　 高级人力资源专家科妮莉亚·甘伦是一位作家、顾问和演讲家。她是Gems Group的创始人，并担任董事长一职，Gems Group是一家提供人力资源和商业解决方案的管理咨询公司。在开始她的咨询生涯之前，她曾在一家遍布全球的世界500强信息技术服务公司担任高级人力资源领导职务。她总说自从“上帝还是个女孩”时，她就一直在人力资源行业工作。

　　 科妮莉亚曾在能够影响公共政策的国家工作队任职，并在平等就业机会委员会上出席三次。她曾在人力资源管理协会的全国董事会和全球论坛董事会任职，并担任多元化委员会主席。她还曾在华盛顿特区都市区的多所大学担任讲师，为人力资源专业人士提供帮助。除此之外，科妮莉亚还为专业刊物和行业刊物撰写了许多文章和白皮书。她还曾担任麦格劳希尔教育集团的技术编辑。

　　 科妮莉亚毕业于玛丽蒙特大学，获得了人力资源管理硕士学位，在加州州立大学萨克拉门托分校获得工商管理学学士学位。她获得了人力资源认证协会（HRCI）的人力资源高级专业人员（SPHR）终身认证。科妮莉亚居住在新墨西哥州的阿尔伯克基。

　　致谢

　　 写书的过程如同一段旅程。在本书中，我们分享了在职业生涯中遇到的一些情况以及从中得到的经验教训。我们给管理者分享了许多建议，他们则与我们分享了许多新知识。感谢所有为本书内容提供灵感的人。

　　 在此，我们要特别感谢为本书的写作提供过帮助的人。首先，感谢拉尔·基德尔（Ralph Kidder）分享你作为首席财务官的经历，以及你对管理员工职能的见解。里奇·科尔斯（Rich Cohrs）慷慨地为我们提供了自己多年来对公司沟通方面的见解。非常感谢埃里克·甘伦（Erik Gamlem）提供的关于员工对新晋领导者的期望方面的想法和经验。马尔娜·海登（Marna Hayden）总是有很棒的想法，我们很欣赏你对多样性和公司礼仪的看法。十分感谢贝丝·吉利（Beth Gilley）多年来为我们提供的关于员工援助项目的珍贵信息。詹妮弗·惠特科姆（Jennifer Whitcomb）仍然是我们在员工指导方面的专家。同样我们也十分感谢史蒂夫·多夫曼（Steve Dorfman）多年来和我们分享对客户体验的经验和见解。

　　 我们的“写作生活”也是一段旅程，一路上有很多人支持我们。我们最要感谢的是文稿代理人玛丽莲·艾伦（Marilyn Allen），她回答了我们无数的问题，提供了很多想法。你是一位出色的指导者和倡导者，给予了我们很多建议和鼓励，让我们得以继续写作。职业出版社的工作人员不断地给我们提供想法，并始终信任着我们。我们感谢你们所有人的支持，特别是和我们一起共事的编辑，他给我们介绍了很多优秀的公共关系专业人士，这些专业人士让我们备受大众瞩目。

　　 我们不能忘记那些认可本书价值的图书经销商，他们把我们的书陈列在实体店和网络商店的货架上。我们由衷地感谢位于纽约第五大道的Barnes & Noble商业图书部的经理卡尔·亨特（Cal Hunt），感谢他将《人力资源大辞典》（T h e B i g B o o k o f H R）这本书放在商业书籍货架的首列！

　　 最后，我们要感谢所有的读者朋友们。没有追随者，就没有领导者。同理，没有读者，也就没有作者。衷心地谢谢你们！

　　

 

　　人们常说「报表做得好，升职加薪少不了」。这句话奠定了数据报告的两个重要作用，第一是可指导性，是内核，让人看完报表之后恍然大悟「哦，原来问题出在这里」；第二是美观性，是包装，让人看第一眼就赞叹「哇塞，这报告真牛b」。

　　这篇文章，分享一些我在设计运营报告时的做法和思考，希望能让你变得牛B。

　　整篇文章我将分为如下五个部分详述：

　　

 

　　[文章大纲]

　　01 ?为什么运营比分析师更应该制表

　　由于部门分工原因，最开始所有数据工作都是「数据分析师」主导，每周出一份运营报告，明示进度并提供改进建议。时间久了我就发现一些很尴尬的事，于是申请接手制表工作，开始按照业务分类修正原有报表，新旧版本对比如下。（全文所有数据均经过处理。）

　　1、原报告（分析师版本）

　　

 

　　[分析师PPT]

　　2、新报告（运营者版本）

　　

 

　　[运营者PPT-因私模糊处理]

　　之所以说尴尬是因为大多数据分析师并不直接接触部门业务（或者是人手不够，专精在其他方面，运营数据只做辅助支持），这就导致运营报告：

　　1）部分指标缺失。

　　2）数据分析的深度不够。

　　3）报表的优化不及时。

　　这三点是分析师制表时最常见的问题。

　　想要解决这些问题，当然可以和分析师进行不断的修改磨合，但是我更愿意直接接手。那么在接手制作运营报告的前期，需要思考哪些问题呢？

　　3、前期思考

　　运营者确定制表后，可以用「前中后」三部曲思维分解问题。

　　1）谁做？（制作前）

　　运营人（其他人也一样）不要把制表类任务当做累赘，甩锅给分析师。自己部门的东西不搞清楚弄明白，指望分析师帮你捋清楚，别做梦了。（附赠一条不管你信不信的「潜规则」，做报表的人有管理层光环 /微笑）

　　2）谁看？（制作中）

　　做报表，首先是自己看。制作者必须清楚的从数据中发现问题，才能提出指导性建议，制作报表和一般看数据的区别等同阅读文章和抄写文章；

　　其次是领导看，这个是大头，领导时间宝贵，学会节约他人时间，快速的指明关键问题和你准备好的解决办法；

　　最后，团队成员也会看，团队成员起到的是监督作用，监督制表人是不是忽悠。我也提醒我自己，报表或许可以忽悠领导，但是你能忽悠群众吗？

　　3）谁维护？（制作后）

　　如果是你来做表，那么你能维护多久？什么时候能达到稳定版本并交接给其他人呢？多在制表途中记录「操作步骤」和「更新内容」，有助于复盘和交接。

　　2 ?如何设置基础表格和关键数据

　　为什么说制作总表考验人？因为总表只是高层建筑，它是由一张张基础数据表堆叠起来的。这就要求制表人必须清楚部门分工和不同小组、不同责任人分别背负了哪些关键指标，出问题的时候可以点对点找到人。我以常规业务举例。

　　1、业务划分

　　1）微信运营

　　

[微信图文分析]

　　

 

　　[微信用户分析]

　　橙底：拖拽填充即可。

　　灰底：从后台数据表复制粘贴。

　　蓝底：手动填写。

　　粉字：备注栏填「加转」，自动变色。

　　灰字：公式计算，非重要项，减轻阅读压力。

　　红字：「星期」栏凡周末变红字。

　　*细心地读者可能会发现，在「粉丝分析」这张表中，5/18-5/24的「新关注人数」字体变红，是因为来源部分需要手动填写，难免出错，当所有来源数相加≠新关注人数时，字颜色会变红，用于提醒填表人。（运用「本质安全」法。）

　　*Poka-Yoke理念（本质安全）：如果在系统设计的时候，把所有构成危险的因素全部去除（如果可能的话），那么意外就不会发生。在实践中，我们可以通过“自动完成任务、区域划分、利用形状，密码等进行校验、将流程编号，依次执行、通过形状，颜色指引”等方法减少出错。

　　微信运营的报表设置了3张Sheet，分别是图文数据、图文数据明细、粉丝增长分析，数据可以直接从后台获取。不想手动这么麻烦，考拉新媒体助手（出了「一键获取微信公众号统计数据」功能，大大简化了普通运营者获取后台数据的成本，有兴趣的朋友可以试一下。

　　2）微博运营

　　

 

　　[微博数据统计]

　　3）外网推广

　　

 

　　[SEO综合报表]

　　橙底：对比前一天数据差。

　　绿底：对比前一天数据好。

　　红字：「星期」栏凡周末变红字。

　　官网流量报表设置了6张Sheet，分别是趋势分析、来源分类、来路页面、受访页面、访问明细、搜索词，数据可以直接从统计平台下载。特别提醒的是Sheet的命名最好和统计软件后台的名称一致，这样一眼就能知道该表的数据从后台的哪个栏目获取。

　　

 

　　[竞价数据概况]

　　竞价流量概况表设置了4张Sheet，分别是推广概况、客服成功率、竞价后台数据、分时转化数。竞价对数据分析要求高，表格众多，本文不详述。

　　4）社群运营

　　

 

　　[社群数据统计]

　　

 

　　[社群活跃统计]

　　上图列出表格是我为部门各小组设计的部分基础表格，设计的思路是，当前工作中你能获取到的数据有哪些，在人力允许的范围内尽可能的增加量化条件，然后在实际情况中增减。基础表是日后所有报告的源头，一定要注重数据的完整性和线、类型划分

　　1）流量分析

　　a.产品流量

　　自有产品的流量统计，如果暂时没有数据后台，可以使用像「百度统计」、「友盟」、「诸葛IO」之类的三方软件。

　　

 

　　[官网流量-CNZZ]

　　

 

　　[APP流量-CNZZ]

　　b.广告流量

　　

 

　　[EDM]

　　

 

　　[SMS]

　　

 

　　[DSP]

　　

 

　　[SEM]

　　线上投放广告都会有后台，直接导出数据分析即可。

　　2）用户分析

　　RFM模型

　　

 

　　[图片来源于赵兴峰老师的文章]

　　*如果想了解如何对用户数据使用RFM模型分析，推荐看赵兴峰老师的文章：《案例：用Excel2007做简单的RFM分析 》。

　　3）增长预测表

　　

 

　　[图片来源于《结网》]

　　

 

　　[预测表用法]

　　增长预测表的灵感来源于王坚老师写的《结网》，书中他说明了该表的用法：

　　这个表格的使用方法是，每个月的月初将实际数字更新到它所属的一排上，然后在这一排的后面预测以后每个月的数字。这样一排一排地进行更新，当一年结束的时候，整个表格就被实际数字填满了。如果真实数字或预测数字低于KPI，那就要想办法去拉动这些数字。

　　4）图文分析

　　a.微信图文分析

　　b.微博推文分析

　　这两项参照上图[微信图文分析]和[微信用户分析]。

　　5）竞品分析

　　a.竞品媒体动向

　　

 

　　[知乎近期的媒体动向]

　　b.平台产品改版

　　略

　　c.外网可搜集数据

　　略

　　*推荐一个网站：因果树（。

　　d.人工间谍

　　略

　　*竞品数据可以自建爬虫抓取，也可以通过创投类网站、SEO站长、三方工具收集竞品关键词的相关搜索量和新闻栏目的曝光数量。没事的时候就去对方官网看看有无改版，学习竞品的建设思路。最后还能人肉潜入竞品的社群、社区、伪装用户套线）活动分析

　　a.承载平台分析（H5）

　　

 

　　[iH5作品]

　　活动组完成活动后，首先分析活动承载平台（一般是H5）点击量之类的数据，再看从平台跳转到着陆页的到达率，最后出一份Word总结即可。

　　这两部分内容是为了说明在实际工作中我们可以收集到哪些基础数据，表格怎样设计。因此可以看出，我设计基础表格的步骤是：

　　① 收集当前业务的所有可量化指标

　　② 把量化指标按照业务逻辑分类

　　③ 保证基础表格的完整真实性

　　④ 尽量使用机器采集或复制粘贴，减少人工

　　⑤ 分清楚「监控」数据和「统计」数据（前者频繁更新，后者周期更新）

　　所有运营者在维护现有报告的同时要不断思考，我还能通过哪些数据增加我的分析维度，使得决策更加精准。

　　3、关键指标

　　当你收集到的数据越来越多，很容易「数据迷失」，即面对大量PV数、UV数、阅读量等数值却找不到能促进业务增长的关键指标。虽然不同公司、部门指标都不同，但我仍为此提供两个设置关键指标的思路供参考。

　　1）用户行为关键指标

　　设置「首页→栏目A→点赞→发起对话」类似的用户行为为转化路径，统计阶段时间内达成转化的用户数。不仅分析流量，更要深入分析用户。

　　2）关键目标指标组合

　　好的数据指标一定通俗易懂，且是一个比率，甚至是组合。这句话其实就是「目标和关键成果（OKR：Objectives and Key Results）」制度的雏形。

　　举例，设置目标为：提高网站A栏目的用户粘性（粘性↑=总时间↑/总人数）

　　A栏目跳出率降低至40%

　　用户平均访问时间达到20分钟

　　增加5个栏目专题页面

　　...

　　3 ?周报/月报，用Word、Excel还是PPT

　　有了基础数据，也设定好了关键数据，各部门成员可以随时跟踪查看，但领导不可能挨个去查，所以需要运营者定期制作汇报。一开始老有人问我说：「俊杰，报告用Word还是Excel还是PPT做更好呢？」我的回答很简单：「你擅长用哪种就用哪种，只要能把你要重点突出的东西展现出来就行了。」

　　当然，如果是一些入门的新手，你最好给他们看看你之前做过的模板，有个参考。我的原则是:

　　重感想，文字多，用Word；

　　重数据，表格多，用Excel；

　　重美观，正式，用PPT。

　　报告也有长短周期，如果数据多，每周出一份PPT报告非常费时间，能不能每周出一份Excel简报，每月/半月出一份PPT报告呢？当然可以，但是你必须先弄清楚基础数据、周简报，月报间的关联和区别。

　　1、演化

　　基础表格包含所有数据项。简报类似所有基础报表的第一张Sheet（概况表）集合，同时用函数自动计算出最大值、最小值、平均值等峰值情况；月报则是从所有基础表格中提取关键数据块，每一个关键块新建一张Sheet，同时对应数值插入图表。

　　

 

　　[基础数据-微信]

　　↓函数提取↓

　　

 

　　[周报-微信数据块+官网数据块]

　　*周报中的P1/P2/P3...就代表从基础数据中提取的不同关键块Sheet，在每一个Sheet中插入对应图表。

　　↓绘制图表↓

　　

 

　　[月报Excel-粉丝增长趋势折线图]

　　↓可视化处理↓

　　

 

　　[月报PPT-粉丝增长趋势折线图]

　　综上，把基础数据变成PPT的步骤大致是：填写基础数据→打开设定好函数的Excel简报，修改提取时间段，同时刷新所有数据块→复制图表到PPT，手动复制图表的同时检查有没有数据错误，循环粘贴完所有图表，PPT就做好了。

　　2、我的简报

　　

 

　　[简报制作方法]

　　我的简报内容包含：微信数据、官网数据、社群数据、APP数据、SEO数据、外链情况、媒体报道情况。上图Excel简报只列出了部分数据，使用了TEXT、NOW、MAX/MIN、AVERAGE、IF、VLOOKUP几个常见函数，没标明函数写法的自行百度。

　　一般来说内容可以直接提取不同业务基础表格的第一张Sheet，但具体还是要和领导沟通确定。（别埋头干完了才沟通，如果被批就太冤了。）

　　3、我的月报

　　

 

　　[月报模板]

　　我的月报内容包含：微信数据明细、社群运营明细、各部门资源汇总情况、APP数据明细、各平台流量明细、外网推广情况、当月KPI完成情况等。因篇幅限制，上图PPT模板中只列出了部分数据供参考。

　　月报对比周报篇幅明显增加，而且进行了数据可视化，可以直接同步给领导及其他部门，作为运营成果展示。需要注意的是一份合格的月报必须包含「数据+可视化+可行建议」，没有指导性建议的报告除了装B，没有任何用处，因此制表人需要搞清楚，任何报告只是你思维的一个展示方式，核心是你的思维。

　　4 ?快速制作一份简洁明了的PPT报告

　　提取关键词「快速」和「简洁明了」，这两个原则贯穿制表全程。第一次制表时，完整走一遍操作流程，在随后的一个月时间里，记录操作细节难点和注意事项，设置PPT模板和规范。总的来说步骤就是：「关键数据提取→选择对应展现形式→插入图表→确定展示规范→制作母版→美化细节→不断迭代→记录操作步骤，交接」。

　　1、获取数据

　　不管是任何报告数据都是从基础数据提取的，只要在Excel表格中设置好数据区域，插入图表，粘贴到PPT中即可。

　　

 

　　[Excel和PPT间相互关联]

　　2、图表类型

　　*图表类型的选用最开始我准备单独写成一文，但是发现秦路（公众号：tracykanc）已经写过，而且完成度非常高。推荐大家去搜索看秦路写的《数据可视化：你想知道的经典图表全在这》这篇文章。

　　3、PPT构成

　　1）PPT结构

　　

 

　　[我的PPT结构]

　　*我在PPT中设置的图表区大小9.7cm*25cm，图例字12、横纵坐标轴11、主数据标签10.5，次10、图表标题18；文字区字号14，重点加粗或标红。

　　a.上下结构

　　

 

　　[上下]

　　b.左右结构

　　

 

　　[左右]

　　c.混合结构

　　

 

　　[混排]

　　2）PPT母版

　　a.背景

　　

 

　　[我用的灰色多边形色块]

　　b.标题

　　略

　　c.LOGO

　　略

　　d.章节（Part）

　　略

　　e.页数

　　在母版设置，方法自行百度。

　　f.辅助线

　　

 

　　[好的辅助线是成功的一半]

　　g.配色

　　理论不讲，就说最快捷的方法，使用Nordri Tools（）插件，安装后重启PPT，点击「色彩库」，选择「在线」，挑个商务色应用就行。

　　

 

　　[操作截图]

　　PPT的美化属于另一个范畴，所以一笔带过。不知道怎么美化的可以多看些设计类的文章或者直接下载模板套用。在此，推荐两个专业的PPT公众号：跟我学个P（ID：PPTlearning）和旁门左道（ID：pangmenzd），谁说运营培养设计美感不重要？

　　4、注意事项

　　1）横坐标边界

　　不同的数据需要使用的横坐标边界不同，既然是月报，大多边界以月固定，但也会有例外，对所有例外的边界最好注明一下。另外，如果横坐标是时间，使用「m/d」的格式可以减少占位。

　　

 

　　[横坐标]

　　2）数据标注清晰

　　选择展示的项目过多，如果使用折线图，经常会出现标注交叉、重合导致看不清数据。推荐的方法是：一，只标出重要项目数据，其他删除（或换灰色），只看走势；二，选择更合适的图表展示类型。

　　3）文字过多

　　PPT下方有文字区，但是并不大，所以文字必须精简无废话，我的格式是「发生什么事+解决办法（怎么做的）+后续协助」，图表中已经能看出的东西就别再描述了。拿下图举例。

　　可写：12.7-9期间，XX在10个活动社群中互推名片，来源增粉XX，希望其他部门有收集到群资料共享给运营。

　　4）操作步骤备忘

　　在月报Excel中，并不是所有数据都可以直接引用，部分需要加工，在加工的同时一定要记录操作步骤，特别是间隔周期长的报告，绝对会忘。所以吃过一两次亏后我就养成了有需要注意的地方就马上在Excel空白处记下操作方法，比如这样。

　　

 

　　[Excel空白处记录步骤]

　　5 ??我踩过的坑和换来的思考

　　你看再多文章再多书，最终都要实操，不实操不会知道什么才真正适合你，其中到底藏了多少坑。我是SEM出身，经常要和各种各样的报表周旋，后期也养成了习惯，不管在任何岗位都会更关注数据，所以最后我想分享一些思考，帮你从技巧中跳脱出来，关注到更深层次的问题。

　　1、工具：工具帮你呈现想法，而非产生想法

　　近年我最大的感慨之一就是来自于工具「傻瓜化」的迭代。就像小时候为了学电脑重装系统，去电脑城求教，死记硬背Ghost操作，结果现在用一键U盘装系统简直0门槛。工具在不断降低我们做事的门槛，但同时让一些人混淆了想法和工具之间的关系。

　　做事之前，应该是先在脑子里有想法，然后再思考用哪些工具能更快更精准的把它们展示出来。工具会不断更新甚至被替代的，但是想法不会，这就是人类在未来和机器相比的最大优势。所以，千万不要本末倒置。

　　

 

　　[可视化工具-文图（wentu.io）]

　　

 

　　[数据分析平台-大数据魔镜（moojnn.com）]

　　2、慎行：对得起自己说得话和专业能力

　　报表怎么做、数据怎么展示，全由制表人说了算，缩放坐标轴、断章取义、我不是没玩儿过花招，但没人永远是傻子。还有人没意识到，我们接收到的所有信息都经过「过滤」，区别在于是好的过滤，还是坏的过滤，你愿意做哪一种？

　　每一件成果就是一次个人品牌的打造，配色、文风、数据精准、甚至清晰度都是你的烙印，与其说做一份合格的报告，不如说争取对得起自己。

　　3、维护：维护比生产更重要

　　前几年在我写完第一份内部教程后没多久我就意识到，知识不断更新，现在停笔，下一秒可能就有新的想法和思路，你会继续维护更新吗？我想大多数人不会，因为维护相比新建，带来的成就感要少的多，工作量却一点儿不少。自己在心里也会不停地劝自己，文章早就完结了，去做别的事吧。

　　维护比生产更重要，也更难、更考验人。别不信，维护也是一种稀缺的能力。

　　4、优化：没有完美，只有更完美

　　我一直以为我的报告已经优化得很好了，但是在写这篇文章的时候，又产生无数新的想法。永远不要认为事情已经足够好，总有进步的空间。就像我最开始学Excel一样，以为「函数天下无敌」，直到我学到透视表，再接触VBA，甚至是BI。

　　工作中我乐于不断给自己泼冷水，我明白自己的视野太局限，所以一直争取向外看。我也知道现在自己认为是烦的事，可能在别人看来不值一提。别看我上面关于设计报表的内容写了这么多，真正有价值的可能只是些思路。

　　如何调用关键块数据，可以自建运营数据仓库，使用SQL语句快速提取；如何制表，可以用VBA代码实现数据自动计算并发送到PPT，同时调用Outlook邮件给同事；如何实时查询数据，可以使用Power BI，不仅美观而且能实现数据交互...

　　

 

　　[Power BI-图片来源于公众号「艾奇SEM」]

　　作者：涂俊杰来源：艾奇SEM

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