以大三层为主
在腾讯的组织管理结构中，位于金字塔顶端的是总经理，全称总经理办公室；下一个是各业务组，由多个业务部门组成；底层业务部门负责一个或多个具体的业务工作。
生物学中的自适应性现象被称为压力，这意味着物体遇到某种刺激后的反应。腾讯的总部是一个如此独特的管理机构，不仅是企业最高的管理决策小组，也是压力反应的中心机构。一般由高级执行副总裁及以上职位组成，负责控制企业战略方向、转型方向、重大结构调整、开放战略、连接战略等对企业影响至关重要的问题。此外，他们还应掌握产品的方向，并在跨业务组合作中处理协调。
图1-8? 腾讯三层金字塔
自适应性由小三层聚合
腾讯业务部小三层金字塔分为：总经理负责，位于金字塔顶层，管理团队一般数十人，甚至达到500人。通常，单靠总经理很难实现优秀有效的管理，所以越来越多的专业人士被发现来帮助管理，形成了几个业务中心或下一级的岗位中心。这个级别的领导者被称为董事。下面，位于金字塔的底部，是一个负责分工完成特定业务的小组，每个小组由领导和普通员工组成。
另一种方式，则是基于腾讯的快速发展，每个业务部门所承担的职责越来越多，人员越来越多，产品也越来越复杂，往往一个内部业务部门的几十人，为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，需要拆分为多个部门，让更多子产品可以更聚焦目标，也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式，如QQ秀产品中心、页游产品中心等。
图1-9? 腾讯三层金字塔
三、实现整体自适应
矩阵组织是大多数互联网企业以其灵活有效的特点接受的常见组织结构形式之一。如果有几个项目团队，它将形成一个横向系统来完成特殊任务。
腾讯在实施矩阵管理时必须考虑其优缺点。这对每个产品经理的综合质量和工作量都有更高的要求。当决定做一件事时，你需要考虑哪个部门或中心的资源，以及如何说服他们与你合作。这要求产品经理熟悉所有的业务，并具有良好的沟通、协调和个性魅力。
最大的优点是上述缺点：可以更好地锻炼产品经理的能力。
产品经理对单个模块的熟练程度只是他最基本的能力，而熟悉其他模块和连接整个业务的熟悉程度是核心能力。另一个看不见的更重要的能力是沟通和协调资源的能力。
这样，以产品经理为导向的矩阵管理就是连接大三小三层组织管理的核心岗位。
图1-10? 腾讯组织闭环依托产品经理
从图1-不难看出，每个子产品部门都是一个完整的闭环，使各部门更加聚集，提高产品生产效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然产品经理或开发工程师将继续向原研发中心主任报告，但从工作安排和计划方法来看，它将更倾向于子产品驱动模式。该机制还使产品经理具有自适应性
四、腾讯自适应组织其他三个特点
1.组织适应核心人才的需要
传统的组织设计始于战略。战略决定组织和组织分解岗位，选择岗位，使人们适应岗位。自适应组织的逻辑是，在吸引人才和人才适应后，感受外部战略方向，实现组织需求和人才需求的统一。
如何统一组织和人才？腾讯的做法是建立一个给人才足够自由的团队，一个个人工作室式的组织。即使一个人才离开了，他们的两个人也没有长大到足以单独领导整个团队。最后，该部门设立了一个由两个人共同领导的团队，这些团队是围绕核心人才量身定制的。原因是组织寻找核心员工的内在驱动力，个性化的定制开发体系，合理的配置，快速的流动，让员工在实践中找到最适合自己的角色，以工作本身的成就感驱动员工。
2.组织适应创新的需要
腾讯最著名的同一产品同时由两三个部门运营。传统的部门分工不再存在，其产品和功能在企业内部形成了竞争。组织不是一台机器，而是一种生态系统。资源的适度冗余、环境的宽松和组织的重叠更有利于创新的产生。当一个产品越来越强大时，其他类似的产品不会消亡，而是裂变转型或在下一个版本的弯道上超车。
3.组织适应透明文化
大型互联网企业的组织透明度正在增加。G在国外oogle、Facebook作为代表，创始人自觉创造了透明共享的组织文化。德鲁克在21世纪的管理挑战中说：组织必须是透明的。每个人都必须了解他工作环境的组织结构。推动公司变得更加透明和共享是OD的重要使命之一。因为透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引人才的前提，是“自适应性”组织有效运作的根基，是组织优秀的基石。
透明可以培养责任感，为组织带来积极的自我控制，提高组织的整体积极性、速度和效率，从而使组织
麦当劳是世界上最著名的快餐公司之一。你现在很难确定整个麦当劳属于哪个国家，因为作为一家在世界各地开设自己商店的上市公司，它实际上是一家属于世界的公司。麦当劳危机公关最近遇到了一件麻烦的事情。一名前美国麦当劳员工在网上透露了这家快餐巨头的消息。据此人介绍，以前工作过的麦当劳餐厅存在重大食品安全隐患。这是真的吗？麦当劳是如何第一次做出回应的？事情是如何发展的？不久前，一个叫N的人ick美国网民在他们的社交网站上说，他们以前在麦当劳餐厅工作的冰淇淋机已经很久没有被清洗了，储存奶油的凹槽也发霉了。Nick为了解释餐厅的食品安全问题，发布了多组照片。很快，这组照片从国外传到了中国的互联网，一些我们媒体也发布了相关信息。更快的是，麦当劳中国在昨晚22日立即做出了反应:麦当劳中国在58分的时候发微博说：我们关注的是今天网上有关美国冰淇淋机的转载信息，麦当劳美国仍在调查事件的真实性。在中国，麦当劳餐厅使用的冰淇淋设备每天自动定期加热和消毒，以确保食品安全。同时，所有零件定期清洗和消毒，并按时更换，以确保为客户提供安全和高质量的食品。这一波反应真的非常快，很多人都不知道以前发生了什么，麦当劳做出了回应。今天中午，麦当劳中国再次发布了一条长微博，重点关注麦当劳美国和麦当劳中国之间的关系。他们说：麦当劳美国今天早上告诉我，网上的图片来源是一家餐厅的离职员工。图片中的零件是冰淇淋机的清洁滴漏板，用于承担机器运行过程中可能下降的零件润滑剂。这部分与奶浆完全隔离，根本不可能接触食物。这一事件与麦当劳中国无关。此外，麦当劳中国还在微博上澄清了两件事情。第一部分是7月25日的财务报告，麦当劳的净利润同比下降，麦当劳证实站不住脚。因为麦当劳在第二季度财务报告诉麦当劳14亿美元。涨幅达28%由于美元走强等因素，营业收入下降了3多%至60.5亿美元，但仍优于市场预期。麦当劳股价25日上涨4，因为财务数据优于市场预期.75%，收于每股159.07美元。此外，一些媒体还谈到了麦当劳CEO 全球史蒂夫middot;伊斯特布鲁克(Steve Easterbrook)麦当劳正面临前所未有的公关危机，在公司内部紧急会议上宣布。麦当劳中国也澄清这一消息是谣言。为此，艾查询了外国主流媒体的报道，但没有看到一些媒体提到的消息。仔细想想，作为麦当劳的全球CEO伊斯特布鲁克真的没有必要把它描述为一场前所未有的公关危机，因为一家餐馆还没有完全证实。麦当劳在中国的转型？回到麦当劳。我们说，整个麦当劳现在都是一家全球性的企业，来自不同国家的资本已经开始加入麦当劳。例如，今年1月9日，中信、中信资本控股、凯雷投资集团和麦当劳联合宣布达成战略合作，成立新公司。新公司将达到最高20家.麦当劳在中国大陆和香港的业务总对价为8亿美元。交易完成后，中信股份和中信资本共持有新公司52家%凯雷和麦当劳分别持有28股%和20%股权。伊斯特布鲁克表示，自20世纪90年代初麦当劳进入中国市场以来，中国业务面临着越来越激烈和复杂的竞争，但中国大陆和香港市场有巨大的商机，各方将进一步提高竞争力，实现业务的快速增长。伊斯特布鲁克表示，该交易将给该公司带来商业成功，麦当劳可以参与决策过程，而无需向市场投入巨额资金。伊斯特布鲁克于2015年3月1日正式成为麦当劳全球CEO麦当劳在这个职位上面临着巨大的业绩压力。他接任CEO之前，麦当劳公布的2014年四季度财报显示，麦当劳四季度营收为65.7亿美元，同比下降7亿美元%净利润大幅下降21%至10.麦当劳的收入已经连续五个季度下降了98亿美元。自营店造成的成本压力是麦当劳业绩下滑的重要原因。因此，当年3月31日，麦当劳宣布希望在未来五年扩大在中国大陆、香港和韩国的特许经营业务。以前在中国大陆，麦当劳特许经营餐厅的比例不到20%，低于日本、美国和其他市场。此外，麦当劳宣布将在2018年底前将4000家餐厅转移到特许经营餐厅，其长期目标是达到95家特许经营餐厅%。熟悉金融新闻的人可能对这一幕有点熟悉。麦当劳的道路与我们之前分析的万达抛售资产的轻资产道路有多相似。他们的做法也是引入新股东，保留品牌。在这种模式下，他们仍然可以获得收入，而不必承担可能产生的巨大成本或债务。（相关链接：王健林出售资产。你不明白吗？顺便说一句，艾问）麦当劳近一年的股价。麦当劳在中国这个巨大的市场上引入新股东并开始走特许经营之路后，麦当劳的股价从今年年初开始大幅上涨，轻资产的效果也是初见成效。艾问每日人物（微信I）D:iaskmedia)我想说的是，麦当劳在美国还没有最后的结论，还在等待美国的调查。在社交网络如此发达的今天，我们所能做的就是多思考和验证新闻。只有在危机公关方面，麦当劳中国在第一时间做出了回应，区分了自己和麦当劳美国，然后强调了自己对食品安全的重视，但几乎做到了危机公关能做的一切。另外，我们之前分析过轻资产的好处。在盈利的市场中，自己做可能会赔钱。如果别人在这个时候加入，就会盈利。因此，轻资产本质上是一种双赢的模式，有人出钱，有人出力，有人出品牌。
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