时公开其原因、依据以及过程，以起到协调部门关系及激励员工的作用。

　　 5.高低好坏在于比较但员工没有办法比较。

　　 6.业绩与薪酬应紧密结合。薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人才。

　　 7.付出与收入要相等。

　　 8.能者多劳，按劳分配。

　　 9.奖罚分明。

　　 10.可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给予一定的奖励。

　　 11.根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式。高管人员实行年薪制，机关职能部门员工实行岗位工资制。

　　 12.学历是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长，积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。

　　 从员工的薪酬提议汇总分析可以发现NB（中国）人力资源集团员工意见集中在：

　　 （1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应客观、公开；

　　 （2）薪酬与业绩、责任紧密联系；

　　 （3）赏罚分明，强调贡献；

　　 （4）提高薪酬的激励性；

　　 （5）多样化薪酬模式。

　　 这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。

　　 （二）关于薪酬问题的要素相关性分析

　　 1.职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？

　　 就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的，比“不满意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许他们的薪酬差异大，从而让他们感到“有不公平感”的缘故吧。

　　 学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满意”与“不满意”的比例都近于50％。

　　 2.职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析

　　 问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？

　　 从统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意：

　　 （1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细致考虑；

　　 （2）从工作年限的角度看，工作1年以内的新员工竟然有73％的人认为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境，另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。

　　三、外部薪酬分析

　　 表2-14?外部薪酬调研

　　 技术处理外部数据结果如下：

　　 表2-15?外部薪酬技术处理

　　 图2-8?外部数据分布

　　 分析：

　　 1.结合公司的定位，人力资源部重点调研了CQ较为知名的同行。

　　 2.从薪酬比较来看，目前CQ区域较知名同行企业薪酬相差不大，NB在月收入上处于领先水平。但在整体报酬上尤其是高管激励、NB的竞争优势并不明显，如西部在福利上投入很大，而菲斯克的年终激励很大。

　　 3.从薪酬模式上分析，大多数企业针对营销领域采取的均是底薪加提成方式（上不封顶），这可能是NB优秀营销人才流失的原因之一（业内营销人员队伍均不大，但都趋于稳定）。

　　 4.从薪酬短期激励来看，由于针对重要人才的短期激励、业内适合流动的企业差别不大，导致业内中高端人才流动不大趋于稳定，也就是说，以目前NB的薪酬从业内挖重要人才的话可行性不高。

　　 5.与行业外薪酬比较的话，NB处于中间水平，比制造业好（但大型制造业对员工有品牌拉力和职业生涯发展的拉力），但同热点行业（如房地产）相比差距仍然很大。

　　 综上：NB对于核心人才要关注长期激励和非物质激励；对于人才引进要关注相关行业（人才市场、人才报）；对于集团高管人才重点关注小集团总部核心岗位或者大集团公司专业管理人员。

　　四、薪酬诊断

　　 （一）公司薪酬管理制度的总体评价

　　 第一，从薪酬的构成来看，公司基本上支付的是经济性报酬，其中又以工资为绝对主导。工资中大多以80％的基本工资和20％的绩效工资构成，津贴、奖金等非常有限，可见薪酬构成非常缺乏多样性。而员工们也普遍反映了这种意见，对保险、津贴等福利项目抱有一定的期望。公司的薪酬体系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非经济性报酬上加强建立，这样可以在不增加总的薪酬成本的情况下提高薪酬制度的激励作用。

　　 第二，从薪酬的确定和发放来看，员工们的意见集中在绩效工资的评定方面。很多员工表示不了解薪酬制定的细则，不清楚自己的工资数额是如何确定下来的；由于薪金是保密的，所以也不清楚他人的工资数额，没有比较性，就难免对公正性产生怀疑。更为重要的是，在不了解绩效评定细则的情况下，员工们就失去了进一步努力的方向。综上还需要加大对薪酬的评定办法的宣传力度。

　　 第三，从薪酬体系的实施效果来看，由于采用了大面积的绩效工资制，从而让一部分员工有“干好干坏一个样”的感觉。在奖金激励方面

　　据世界品牌实验室报道：一个品牌的成长壮大或许需要几年甚至几十年的辛勤努力，但是一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间，可能仅仅因为一个小环节、一次危机没有处理好。

　　当今商场可谓一个包含无数未知因素的魔方，危机四伏。

　　据美国公关专家对部分著名公司的调查显示：80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；14%的企业承认，曾经经受过重大的危机。

　　可见，危机对于企业而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在的现象。国外一些著名企业认识到了危机的普遍性，甚至把危机视为企业生存的压力，增强自己的忧患意识，比尔·盖茨就告诉他的部下：“微软距离破产只有18个月”。

　　没有过不去的火焰山，但有过不去的品牌危机。近年来，企业品牌危机频频爆发，令人扼腕叹惜！锅王胡师傅“无烟锅虚假宣传事件”、LG的空调“翻新事件”、西门子“贿赂丑闻”、肯德基的“苏丹红一号”事件、宝洁的“SK-II事件”、雀巢的“碘超标事件”、“欧典事件”等等……

　　企业面对突发的危机事件，如何临危不乱，化险为夷，寻找转“危”为“机”之道，这是危机管理的精髓。

　　笔者以为，企业要成功应对危机事件，应遵循以下定律：

　　定律一：态度决定一切

　　人非圣贤，孰能无过？这个世界没有完人，自然也没有完美的品牌。企业在运营过程中犯下这样或那样的错误也在所难免。然而，关键问题是错误出现以后，企业以何种态度面对错误。

　　古人云：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”

　　处理危机事件，事实虽重要，态度是关键。

　　危机爆发后，企业可能会“四面楚歌”，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时企业最明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。

　　不要忽略，企业真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的企业，不管它做错了什么，往往会赢得消费者的同情和信任！其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，企业在危机事件中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使企业获得新的发展机会。

　　相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反，雪上加霜。企业应该明白，在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被消费者憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着企业态度上的失误。

　　美国许多成功企业为了有效处理危机事件，都积极遵循以下原则：

　　一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。

　　 一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，在检查过程中发现危机爆发的原因。

　　一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。

　　一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。

　　这方面国内外成败的案例不胜枚举。

　　当年中美史克遭遇“PPA风波”，之所以能创造“产品不存，品牌依旧”的奇迹，就是因为他们在危急时刻表现出的真诚负责任的态度。

　　2000年11月15日，国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》。根据此项通知，国内15种含有苯丙醇胺（PPA）的感冒药被停止使用和销售，中美史克旗下的康泰克作为国内感冒药的第一品牌，首当其冲地被绑上了媒体的第一审判台，当时康泰克几乎成了PPA的代名词。

　　面对这样的突发事件，中美史克公司临危不乱，第二天就迅速通过媒体刊发了给消费者的公开信，表示坚决执行政府法令，暂停生产和销售康泰克，并公开承诺：“为切实保障人民群众的用药健康，我公司愿意全力配合国家药政部门的有关后续工作。”表现出了负责任的态度。

　　17日中午，中美史克在全体员工大会上通报了事件的情况，表示公司不会裁员，这一举措赢得了员工空前一致的团结。

　　20日，中美史克公司在北京人民大会堂召开新闻发布会，会上，中美史克表示将全部回收市场上的康泰克，同时也通过媒体传达了这样的观点：在中国销售康泰克的10多年中，还从未有过现在大家最担心的能引起脑中风的副反应报告。另外，中美史克对于有些媒体的不实报道，一律不予驳斥，只是解释；对于落井下石的竞争者，也决不还击。这样的姿态，赢得了媒体的理解。

　　21日，中美史克的15条消费者热线全面开通，数十名训练有素的接线员耐心解答公众的各种询问。

　　不久之后，中美史克又宣布将全部销毁价值一个多亿的回收及库存康泰克。

　　中美史克的一系列举措，树立了企业勇于承担社会责任的良好形象，赢得了公众和媒体的同情和信任，也为日后重振旗鼓奠定了基础。

　　大半年后的2001年9月，中美史克于推出了不含PPA的新康泰克。正是由于中美史克在“PPA危机”中的良好表现，新康泰克得到了媒体及消费者的广泛支持，仅9月3日上市第一天，单在一个华南市场就拿下了高达37万盒（每盒10粒装）的订单。新康泰克迅速在感冒药市场重新崛起，又成为举足轻重的领导品牌之一。中美史克成功地舞动了“PPA事件”这把双刃剑！

　　宝洁公司在“SK-II事件”中的表现可谓处理品牌危机的败笔。

　　宝洁公司在事件中一直态度傲慢，推卸责任，还多方设卡阻挠消费者退货，这无疑将自己一次次推向媒体和公众的敌对面，使危机越陷越深。“水可载舟，亦可覆舟”，宝洁公司傲慢不负责任的态度最终伤了消费者的心，SK-Ⅱ的品牌忠诚度顷刻间土崩瓦解。

　　SK-II从1999年进入中国大陆市场，投入了大量的广告宣传费用，在全国建起了上百个专柜，在中国大陆市场销售额也达到高端化妆品市场前三名。然而“SK-II事件”使得SK-II产品最终不得不挥泪撤市，大量的市场投入付之东流，历尽千辛万苦建立起来的高端品牌形象轰然倒下。

　　“SK-II事件”对SK-II的母公司宝洁公司的负面影响也是巨大的，在这次风波中，宝洁公司成为媒体和公众关注的主体，其傲慢的姿态和形象被放大，这对宝洁公司的企业形象伤害是无法估量的。

　　面对这样的惨重代价，宝洁公司最终坦承与媒体沟通合作不够，并承认“我们错了就是错了”。定律二：速度就是生命

　　孙子曰：“兵贵胜，不贵久。”

　　危机处理的难度是与危机处理的速度成反比的，速度越快，损失就越小。中美天津史克制药有限公司总经理处理“PPA事件”时说：“时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多。”

　　危机一旦爆发，往往会成为公众和媒体关注的焦点，如果此时企业反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面，会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；另一方面，信息真空就有可能会被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂。而且，时间上的失控，各种不测因素也会随之增加，通常是屋漏偏逢连夜雨。

　　相反，如果企业能在第一时间作出正确的反应，则会最快表明企业姿态，化解公众不满情绪，进而获得公众的理解和信任。另外，以最快的速度扼制危机，往往成本较低，效果也较理想。

　　一般来说，危机发生后，企业应该在24小时内及时做出反应。当然，企业迅速正确的反应，必须建立在充分准备的基础上。

　　4月22日早上7点多，《颖州晚报》头版刊登了三鹿奶粉为不合格产品的，当天下午，集团总经理张振岭带队的处理小组便赶到了阜阳市，通过交涉，与阜阳市达成了“是相关人员工作失误”的共识，阜阳市也同意就此事道歉。4月23日上午，阜阳市召开新闻发布会，对日前错误报道三鹿奶粉为不合格奶粉一事赔礼道歉，并声明：经他们多次抽查，三鹿牌系列产品质量全部合格，将三鹿列入不合格产品名单是工作失误。

　　三鹿集团闪电般的反应，化解了一场“山雨欲来风满楼”的危机，也将危机的损害降低到最低程度。

　　雅培公司面对“奶粉被污染事件”反映的迟钝，让自己付出了惨重的代价！

　　2002年7月12日，新华社刊发了题为《卫生部责令收回部分疑被污染的培乐婴儿奶粉》的新闻通稿：由雅培制药有限公司进口到我国市场销售的部分培乐婴儿奶粉被怀疑受到污染，卫生部要求禁止进口和销售有关批次的婴儿奶粉。卫生部的公告还说，据丹麦驻华使馆通报，丹麦食品、农业和渔业部评估认为，食用这些奶粉不会引起健康危害。

　　几乎从中央到地方的所有主流媒体都播发了这一消息。

　　危机发生后，雅培公司反映非常迟钝，未与媒体主动沟通，也没有给公众一个说法，使得国内媒体在报道中都忽略了“丹麦食品、农业和渔业部评估认为，食用这些奶粉不会引起健康危害。

　　 ”，而直接称雅培的培乐奶粉为“被污染奶粉”，似乎雅培的所有奶粉都有了问题。

　　媒体在平静了20多天后，2002年8月3日，新华社再次发布了针对雅培奶粉的《中国市场全面清查受污奶粉严防入境禁止销售》的通稿，这一新闻同样又被全国媒体广泛播发，如中央电视台《新闻30分》以《培乐奶粉受调查两种奶粉不能吃》为题作了报道。

　　“第二次打击”等于在雅培的“伤口”上撒了一把盐，使雅培的声誉一落千丈！

　　直到8月5日，美国雅培中国总部市场部经理才就“奶粉受污染”事件接受媒体的采访，告之污染产生的原因是生产线吨的奶粉上了，而且在这1110吨产品中，雅培的产品只占很少一部分。而其它品种的雅培奶粉均产自其它生产线，并未受到污染。

　　雅培公司的解释已经太晚了，雅培奶粉在市场上的销售已大幅度下滑，甚至还带动了所有进口奶粉的市场表现整体低迷。

　　雅培公司在危机爆发后长长的20多天中未能与公众和媒体解释沟通，雅培的迟钝和沉默，让自己吞下了危机公关失败的苦果。定律三：让权威机构说话

　　许多企业身陷危机之后，特别是“质量门”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。

　　其实道理很简单，任何危机事件当事人的自我辩解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相关者如品牌代言人、企业资助方等等，正如运动员不能兼裁判员一样，这些人的辩护都是苍白无力的。危机爆发后，巨能、宝洁、东风日产等企业都极尽辩解之能事，然而结果却都事与愿违。

　　无数的危机公关案例证明，真正能澄清事实的，不是当事企业自己的百般辩护，也不是企业与媒体的口水仗，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过企业的一万句。

　　那么谁代表权威机构呢？质量检测部门、主管机构、监管机构都是，新闻发布会有权威机构的参与才最有说服力。

　　通常要求企业在危机第一时间发出声音，主要是表明自己主动承担责任的真诚态度，为以后的措施作辅垫，而并非苍白无力的自我辩解。

　　对一部分企业来说，即使无法得到权威机构的声音，也可以配合权威机构的调查，撤回问题产品，这样比起徒劳的自证清白更能取信于人。

　　2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。

　　面对突发事件，雅士利公司立即采取闪电般的措施，第二天即对外发布信息：将在两天时间内将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下。同时雅士利公司积极寻求权威机构的声音。

　　2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。

　　2006年10月9日，广东质监局称雅士利质量无问题，拟规范食品标签。同日，中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在新闻发布会上给予了雅士利极高的评价：“雅士利乳业公司是负责任、讲诚信的公司，在发生本次质量事故之后，认真进行了整改，使产品质量达到了标准要求，消费者可以放心食用。”

　　雅士利公司通过权威机构为其验明正身，化解了一场有可能蔓延的危机。定律四：一个声音对外

　　危机发生后，企业应该明确谁来说，如何说。内部应确定一个发言人，让企业统一口径，统一行动，以一个声音对外说话。企业多个声音、多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化。

　　发言人最好由公关部经理或相关副总裁担任，这样也是为企业留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重时候，一般不主张企业最高层的董事长或者CEO出面。

　　光明“回炉奶事件”被电视台曝光后，公司董事长王佳芬在第一时间冲向了“最前线”其实也是发言人选择的失策，王佳芬的回答存在着诸多矛盾之处，然而王佳芬的回答其实代表了上海光明最终的回答，没有任何回旋和调整的余地。

　　定律五：全员同心协力

　　“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系。”这种早期资本积累时期的思想早已过时了！

　　面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。

　　2000年11月16日，国家药品监督管理局发布通知：暂停销售含有PPA的药品，17日中午，中美史克公司便召开全体员工大会，总经理通报了事件的详细情况，并表示公司不会裁员的决心，这一举措赢得了员工空前一致的团结。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康德全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的事，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”

　　除此之外，企业要想成功处理危机事件，还应该重视以下几方面：加强多方沟通，除了公众媒体外，还要赢得主管部门、股东、合作伙伴、经销商等多方的支持；控制危机的影响面，避免危机蔓延到企业其它销售地区或其它产品；慎打官司，除非万不得已并稳操胜券，绝不诉诸法律，企业“赢了官司，输了人心”的案例屡见不鲜；要有充分的思想准备，做好出现各种局面的应对措施等等。

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