积极作用没有得到有效发挥。金融监管等外部治理的市场化改革还没有完全到位，监管与发展职能不分，监管部门实际上行使的是行业主管部门的职能，重在管理，而不是完善企业的公司治理。
完善金融机构的公司治理，可从探索控股公司模式、完善内外部制衡机制、完善信息披露以及强化金融监管的引导作用等方面入手。
第一，探索通过控股公司模式完善国有金融机构公司治理。建立“国有资本管理部门—控股公司（国有资本投资运营公司）—国有企业”三层架构，取代“国有资本管理部门—国有企业”两层管理结构，这不仅符合以国有资本改革带动国企改革、政府仅以出资人身份管理国有资产的思路要求，而且将进一步明确国有资本的权属及相关政府机构的职能定位，有利于国有企业建立现代企业制度，确保“政企分开、政资分开”。
第二，完善内外部制衡机制。一方面，加强内部制衡。厘清“三会一层”的边界和责任，强化激励约束，避免一、二、三把手的科层结构。发挥股东大会对公司重大事务的最终裁决作用以及对董事会、高级管理层的监督作用。明确董事会在制定战略规划和监督执行、提升核心竞争力方面的主要责任，增强独立董事的专业性和独立性。强化监事会的监督职责。另一方面，积极发挥利益相关方的制衡作用。明确政府部门、监管机构与企业的管理边界，防止行政部门滥用权力干预微观主体的经营管理。明确利益相关方的合法权利，提高员工在公司治理中的参与度。建立并完善有效的破产清偿框架和执行机制，进一步强化股本吸收损失原则和破产执行力度，增强债权人作为外部监督者的作用，防止逃废金融债务。
第三，完善信息披露制度。要明确信息披露范围，包括公司的财务状况和经营状况、主要股东和实际控制人、董事会成员和高级管理层的薪酬、董事会成员相关信息及其独立性、关联交易、员工和其他利益相关者等完整信息。同时，加强和改善信息披露质量。使用高质量的会计和披露标准以提高报告的相关性、可靠性和可比性。聘请独立、称职的外部审计机构提供高质量的审计服务。加强信息传播渠道建设，以便相关各方平等、及时和低成本地获取相关信息，强化约束。
第四，金融监管部门要有效引导金融机构完善公司治理。首先，要厘清外部治理与内部治理的边界，明确金融监管等外部治理机制不应直接涉入公司内部治理的领域。其次，监管部门应为金融机构建立完善稳健的公司治理架构提供指导，定期评估公司治理政策、措施和执行情况，并要求金融机构对实质性缺陷采取有效措施。最后，加强事前风险监测和事中风险管控，对公司治理有明显缺陷的金融机构可能出现的风险要“看得见、管得住”，守住不发生系统性风险的底线。
二、健全金融机构市场化退出机制
近年来，在流动性总量保持充足稳定的前提下，我国中性货币环境下资金供求始终处于紧平衡状态，金融市场出现频繁波动。金融业杠杆率高、问题金融机构没有市场化退出是其重要原因，这暴露出我国金融机构市场化退出机制存在明显的短板。
在金融风险处置和问题金融机构退出方面存在的诸多缺陷和不足，集中体现为监管部门的行政处置模式存在弊端，存款保险市场化处置机制的作用受到制约。20世纪80年代以来，我国经历了两个大规模处置金融风险的阶段，通过一系列的实践与探索，及时化解了历史积累的金融风险，维护了金融体系的稳定，也积累了一些成功经验，但同时也应该看到，当时防范和处置金融风险的法律制度尚未健全，特别是由于当时存款保险制度尚未建立，以行政为主导的风险处置方式的市场化程度不高，市场配置金融资源的基础性作用不能有效发挥，金融机构难以实现快速有序的市场化退出，金融业防范和处置金融风险的能力亟待增强。
第一，及时校正等监管规定没有被严格执行。及时校正措施的意义在于，在金融机构财务状况恶化的过程中，越是流动性不足，越有可能产生赌博心理，存在道德风险。如果没有有效的及时校正措施，就不能促使金融机构用正当的方式去扭转经营不善的局面，反而可能出现更大的风险。1995年巴林银行倒闭就是典型案例。《中华人民共和国银行业监督管理法》明确规定，“银行业金融机构已经或者可能发生信用危机，严重影响存款人和其他客户合法权益的，国务院银行业监督管理机构可以依法对该银行业金融机构实行接管或者促成机构重组，接管和机构重组依照有关法律和国务院的规定执行”，明确赋予金融监管机构及时校正的权力。然而，在我国处置金融机构风险的政策实践中，从未出现一例“早发现、早处置”金融机构风险的案例，其结果必然是风险难以以市场化方式出清，微观、局部风险久拖不决，最终形成系统性风险隐患。
第二，缺乏专业的处置平台，风险处置的市场化程度不高，处置效率低下。大量退市机构“僵而不死、死而不葬”的现象普遍存在，资产“冰棍效应”日增，清算费用和损失日益扩大。
第三，缺乏正向的激励约束机制，容易引发金融体系道德风险。监管部门不承担处置成本，处置成本主要由国家承担，这导致市场约束弱化，容易鼓励或诱发金融机构的恶意经营行为。
经营企业一定意义上讲是在经营风险，就象航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡是管理的要义。 中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力。
转“危”为“机”是真正的能耐
很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认为，有了机遇而没有能力，同样无法发展；经历了中国 市场经济的风风雨雨而生存下来的 中国企业，就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力，就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。从这个角度上来说，承受危机承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程，并且问题的关键在于能够获得未雨绸缪应对危机的能力。
管理哲学永恒的亮点在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。所以我们说战略思维很重要的体现在于面对突发多变的内外因素变化，如何进行决策。
东南亚金融危机时， 海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。 海尔经过分析发现，东南亚国际的 家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费，并不是说家里不需要。于是， 海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常好的广告位置，广告的价钱还没有金融危机前的三分之一。金融危机过去之后，需求量一下子就上来了。在管理哲学中，就叫做管理机缘论。危机时刻体现方向感、 责任感和管理哲学思维，真正有能耐是在对待危机的态度和将风险化为机会。
生存哲学决定危机应对的价值判断
重大事件关头的价值分析和最终抉择是企业哲学的反映，是企业是否具备核心 价值观并坚持之的反映。同样是 跨国公司受贿事件，郎讯选择自曝家丑，而 沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件，罗氏制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业 诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等等及时措施，树立自己的正面形象。当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里企业危机应变的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的生存哲学。
使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。具言之，企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。在国外企业的表述中，有称之为使命、宗旨、任务陈述、信条、信念等等。
下面是Johnson & Johnson 强生公司的使命表述摘要
“我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使用我们产品和服务的客户负有第一责任。
为了满足他们的每一个要求，我们必须高质量地完成工作。
我们必须持之以恒地努力削减成本以保持合理的价格。
我们必须及时而准确地满足顾客的要求。
我们的 供应商和销售商必须有合理的赢利空间。
我们要对员工负责。
……
我们对于自身所居住和工作的社区，以及全世界的社区都负有责任。
我们必须树立良好的公司形象，支持慈善事业和友善的活动，并承担应有的税赋。
我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育。
我们必须合理地使用所拥有的财产，保护环境和资源。
我们对我们的股东负有终极责任。
……
当我们根据以上这些原则进行经营的时候，必须为股东提供合理的回报。”
美国 强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在 危机管理历史中被传为佳线月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的 消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后， 强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和 消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和 经销商发出警报。泰诺案例成功的关键是因为 强生公司有一个“做最坏打算的 危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和 消费者利益，这一信条最终拯救了 强生公司的 信誉。 强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会 责任感，受到了 消费者的欢迎和认可。 强生公司的危机案例极好地反映了 企业文化与 危机管理的终极联系。
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