岗位工资标准。

　　案例实操：AT公司薪酬等级工资制度

　　1.总则

　　 1.1?本制度的制定和修订遵循以下原则：

　　 1.1.1?公平、客观的原则；

　　 1.1.2?在人力资源市场中保持适当优势的原则；

　　 1.1.3?与公司经营绩效相结合的原则；

　　 1.1.4?与个人岗位责任、工作绩效相结合的原则；

　　 1.1.5?有效激励、预留增长空间的原则；

　　 1.1.6?清晰明了，便于员工知晓，便于操作计算。

　　2.本制度适用于由公司直接聘用的下列员工，不包括临时员工

　　 2.1?各管理部、项目部、执行部门；

　　 2.2?正处于实习期的员工。

　　3.等级工资的组成

　　 3.1?月工资标准=月基本工资+月福利工资+月等级工资+月绩效工资+工龄工资

　　 3.1.1?月基本工资：按本市最低工资标准确定；

　　 3.1.2?月福利工资：为通讯费、本市标准医社保、工龄工资等；

　　 3.1.3?月等级工资：公司依据不同岗位所承担的责任，以及个人的经验、能力、学识等因素，核定相应等级工资；

　　 3.1.4?月绩效工资：根据个人绩效考核结果确定。

　　 3.2?等级工资制共分七个职等，三十七个薪级。

　　 见附表一《等级工资体系职等薪级表》

　　 附表二《职等分类情况表》

　　 附表三《各薪级薪资标准对照表》

　　4.月等级工资的初次确定

　　 4.1?新进本公司人员按以下标准核定试用期等级工资：

　　 4.1.1?由部门根据面试情况提出薪资建议，经人力资源部门审核后由总经理核定，一般可参考工作每满一年增加1~2个薪级的标准核定，也可根据面试洽谈情况确定，但一般最高不超过上限，且应在该职位的薪资等级范围内核定；

　　 4.1.2?对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破上述限制，但需由总经理批准；

　　 4.1.3?尚未取得毕业证书的实习期毕业生在公司实习期间，按最低工资标准发放实习补贴，一般不能按上述标准核定工资。

　　 4.2?现在岗人员等级工资初次核定

　　 4.2.1?由部门经理根据本部门不同岗位所承担的责任进行职等划分，对所属人员根据其经验、能力及学识等因素进行薪级划分，提出建议，最终由公司领导统一平衡后确定；见附表四《员工等级工资初次核定表》；

　　 4.2.2?部门经理提出建议时，可适当参考“4.1”所述核定标准。但如核定薪级低于该职位最低薪级时，按就高原则执行；高于该职位最高薪级时，按最高薪级执行。

　　5.等级工资的调整

　　 5.1?应届毕业生见习期满3个月，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。

　　 5.2?等级工资年度例行调整分晋职、晋等、晋级等，具体调整方式为：

　　 5.2.1?根据职位空缺情况及员工能力、资质、态度等，对符合条件的员工直接予以晋职，并调整至相应的职等内，一般定为该职等的最低薪级，但如该员工原职级已超过该职等的最低薪级，则予以晋升一级；

　　 5.2.2?在同一职等内，每经过一次年度绩效考核为称职及以上者，可以在本职等内向上晋升一个薪级，当晋升到本职等最高薪级以后，不再晋升薪级，除非晋升到更高的职等；

　　 5.2.3?已经晋升到本职等最高一级，并且连续两年的年度考核为良好及以上者，可晋升职等；

　　 5.2.4?等级工资年度例行调整一般在每年2-3月间进行，但进入本公司尚不足6个月的员工，一般不在调整范围内。

　　 5.3?以上均采用考核等级评定制，考核成绩与薪级调整幅度的对应关系规定如下：

　　 表5-1?绩效综合考核与等级工资调整幅度对应关系

　　 5.4?根据员工个体表现情况，对表现杰出或表现欠佳的员工，各部门经理可随时提出等级工资调整建议，经人力资源部门审核，公司领导批准后执行。

　　 5.5?附表五《等级工资调整申请表》。

　　6.绩效工资

　　 绩效工资为按照个人职等相对应比例考核，对应职等考核比例如下：

　　 表5-2?对应职等考核

　　 6.1?月绩效工资实得额=（个人基本工资+个人等级工资）×职等考核比例×月考核得分。

　　 6.2?试用期、见习期员工不参与绩效考核，期满后进入正常绩效工资考核。

　　7.工资标准调整办法

　　 7.1?本市最低工资标准如提高，公司基本工资标准将随之提高。

　　 7.2?公司将依据以下因素定期或不定期调整“附表一”所列等级工资标准：

　　 7.2.1?公司经营状况，如工资利润率、资本收益率、人均利润、人均劳动生产率等；

　　 7.2.2?本市工资增长指导线；

　　 7.2.3?人力资源市场工资指导价位变化情况；

　　 7.2.4?居民消费价格指数变化情况。

　　 7.3?工资标准调整方案由人力资源部门根据上述情况提出建议，报公司领导批准后执行。

　　8

　　一个著名家电企业的总经理说：我每天都会遇到大量的问题，但是试图去全部解决是不可能的，越解决越多。你必须通过创新创造发展机会，在这个过程中原来的问题就迎刃而解。

　　 如果就问题而解决问题，我认为就等于永远跟着问题走，你就会陷进去，不能自拔。同样企业的危机公关也是如此，不能一味沉浸在危机中不能自拔，要善于跳出危机的旋涡寻找防范危机、化解危机的办法。新闻发言人总做“灭火器”终有一天也有灭不了的“火”，而是应在日常就建立起一套完善的企业危机管理和危机公关处理机制，做到有备无患、有的放矢。

　　 新闻发言人的角色，大多是企业的或副总裁或总经理或市场总监或品牌总监担当，所以新闻发言人在日常工作中一般要身兼数职，要想系统、条理且熟练地应对各种突发、复杂、棘手的危机事件，首先要明确公关的目标群，你要达到什么样的目的和效果？公关的价值究竟在哪里？实际上，笔者认为，这要理清一个企业的价值链，只要是这个价值链上的“点”，你就必须重视，这是新闻发言人日常工作关注的重点，也是危机来临时第一时间沟通和协调的重点。

　　 一是媒体关系

　　 高度商业化和娱乐化媒体的运作模式在业内称之为“尖叫原理”，“尖叫”是许多媒体抓读者眼球的重要新闻手段。一旦有重大危机发生，媒体记者多是第一个“扑”到现场的，新闻发言人第一时间面对的可能就是记者，所以你必须有足够的心理准备来应对记者的采访。而危机发生后，你首先想到的就是日常积累的核心媒体资源，通过什么媒体，通过哪个记者把最有效的信息公布于众，传播到位，这非常关键，这也是决定企业处理危机成败的关键一环。我们认为，一定要选择最有影响力的媒体，是财经媒体，还是专业媒体，还是党报，则视企业所处的行业而决定，总之要力求给公众传递最权威的声音，增加其它媒体的“可引述”频率和更准确的信源，以便最大化、准确无误地表明企业的立场和观点。

　　 二是员工关系

　　 危机一旦发生，恐慌的最先是企业的员工，而不是社会公众。员工这时就是千万个信源，因此新闻发言人一定要在第一时间迅速启动危机应对程序，把危机的事实真相、处理的方法、对外的信息口径做到有效掌控，充分与员工沟通，给员工以信心与信任，从而使危机不至于在企业内部显得六神无主、手忙脚乱、到处传播。我们经常发现，一些企业发生危机后，由于企业缺乏健全的公关机制，往往临时抱佛脚，顾头不顾尾，忽视了与员工的沟通与协调。资料统计，70%的危机真相传播出自企业自己员工之口。与员工沟通不是隐瞒危机真相，而是明确责任，号召与员工一起共度企业危机，这个时候考验的往往是企业日常的管理水平和反应能力。

　　 三是企业所在地的政府关系和社区关系

　　 危机既然发生了，企业必须坦诚、理性面对，而这时处理好与当地政府部门的协调关系非常重要，要请政府介入到解决企业危机工作的过程中来，这样更有利于企业获得来自政府层面的大力支持，为有效化解危机赢得时间和权威。同时要尽可能地通过新闻发布会、媒体沟通会等形式告知当地公众危机危害和解决方案，并获得当地公众的谅解、信任与支持，明确政府和企业有能力解决，避免危机的异地传播，避免不负责任或放大性的谣传。

　　 看过《蒙牛内幕》的读者肯定了解当年蒙牛所遭遇的危机，2004-2005年这次持续时间之长、危害之大、范围之广、力度之深的“中国企业发展史上最大的‘假新闻诽谤案’”惊动了国务院总理，批示后在各地区各级政府的积极关注和大力支持下，在蒙牛乳业整个团队的努力下，公安部门最终抓获了犯罪分子，蒙牛成功地化解了危机，挽救了企业。可以说，随后蒙牛的产品和形象通过后期系列的公关事件得到了更大更广泛的认可。黑是黑，白是白，黑白颠倒，在企业生存环境越来越恶劣的今天，我们谁也不敢保证具有正义感和责任感的企业不会遭受“黑白颠倒”的恶意攻击，而这时，企业取得政府的支持与帮助，对解决危机、消除危机无疑是最有效、最及时的。

　　 四是客户关系

　　 危机发生后，要在第一时间通报企业价值链中的利益方、股东，特别是及时做好与上游供应商、下游销售商、合作银行的密切沟通和说明，以免造成企业更大层面的危机震荡。危机发生后，上游供应商的恐慌往往容易引发连锁反应，如2005年“东洋空调事件”可以说是这方面的典型。2005年6月正当国内空调业都摩拳擦掌准备迎接一年一度的旺季销售战时，在市场上曾一度小有名气的广东东洋电机（中山）有限公司（商标为TOYO）突然被曝出因债务纠纷而停产的新闻。事件起因为浙江一家空调零配件供应商多次向东洋空调索要货款未果，随即通过法院查封了东洋空调的成品仓库。该事件立即引发了巨大的连锁反应，随后又有多家东洋空调的零配件供应商闻讯而来，并对东洋空调其他生产设备和仓库进行了查封。

　　 接着，又有东洋空调的主要债权银行也加入了追讨欠款的行列，而且在追讨欠款期间，东洋电机公司的主要领导“态度上的冷漠”与互相推脱也加剧了危机向纵深处发展。东洋空调危机的消息传出后，国内主要家电卖场以最快速度对东洋产品进行了撤柜停售，几乎是几天的时间，国美、苏宁、大中、永乐等家电卖场在国内的网点都停止了东洋空调的销售，最后东洋空调因资金链问题被迫全面停产。同时众多媒体一拥而上，纷纷加入到报道的行列，而东洋空调几乎没有采取行之有效的沟通和防范措施，也没有第一时间取得当地政府等部门的支持，更没有召开媒体沟通会，没有采取相关危机公关措施，最终导致企业在不到一个月的时间里“轰然倒塌”，而今我们在市场上已经看不到“东洋空调”这个品牌了。企业树牌百年，如今做好一个企业和产品非常不容易，而毁掉一个企业可以说就在一瞬间，所以真正负责任经营的企业一定要善待企业整个价值链上的“节点”，日常做好充分沟通和利益平衡，避免发生类似东洋空调的危机事件发生。

　　 五是行业协会及其他监督机构关系

　　 在企业公共关系的管理工作中，协调、理顺好与行业协会及其它监督机构的关系也非常必要。尤其是当企业发生危机时，他们往往决定着企业产品或形象的关键层面。我们并非说企业可以不做好产品而着重在这些方面予以公关，而是强调行业权威的协调与帮助有利于解决企业危机的必要性。在西方一些发达国家，NGO（非政府组织）的作用和力量非常大，他们往往不代表什么集团利益，在公众中的形象甚至高于政府形象，因此影响力非常大；在台湾玻璃行业，台湾玻璃工业协会的作用几乎就是直接行使管理玻璃企业的权利，没有这个协会的同意，任何一家实力雄厚的玻璃工厂想在台湾建厂生产几乎是不可能，因为协会的权利就是防止过度竞争，协调现有企业的生存利益。

　　 六是公众

　　 社会公众对企业产品和形象最具发言权，惹恼了消费者、伤害了消费者的企业或产品最终会为消费者抛弃。如去年6月5日，河南一家媒体曝出河南光明山盟乳业生产“回锅奶”的新闻后，光明乳业迅速做出反应，并于第二天向消费者宣称：“从来没有做过将变质牛奶返回厂加工再销售的行为，请广大消费者放心。”光明乳业董事长王佳芬在接受媒体采访时也称：“这个事件不存在，光明不可能做这个事情。”但后来的事实证明，生产“回锅奶”在光明乳业的子公司确是一个客观事实。6月24日，光明乳业首次就此事向消费者道歉。但已悔之晚矣，光明对这一事件的做法和态度，带来的却是其产品市场销量和信誉度的迅速下滑。光明乳业这一很不成功的危机公关上了“2005年十大危机公关事件”，给企业带来了巨大的不可弥补的损失，也重重地伤害了消费者的感情。“光明事件”主要原因在于危机发生后，与公众沟通时不诚实，并一味地推卸责任，而这却是危机公关的一大忌。

　　 众多企业对存在缺陷或可能危害消费者利益、生命的产品发出的“召回”，实际上，这些企业召回的不仅仅是产品，更是一种责任，一种真诚，一种价值。其实，我们在为其负责任之态度叫好的同时，更告诫所有企业一定要真真正正、时时刻刻把产品的质量和安全放在与生命同等重要的位置上，只有这样，企业才能获取市场，树立品牌，健康成长；也只有这样，企业才能做出真正的价值来并为全社会所尊敬。

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